Hành trình SỐNG LÃNH ĐẠO — Tự truyện ba ngày LT Mission 23 ở Hạ Long

Pin của tôi còn bao nhiêu?

Chiều 03/11/2026 · Buổi gặp mặt Giám đốc và Đại sứ

Những người vắng mặt

Chiều 03/11/2026, tôi có mặt ở Hạ Long cho LT Mission 23, chương trình đào tạo đội ngũ lãnh đạo của BNI. Những trang tôi ghi lại trong ba ngày ấy xoay quanh ba người: anh Đoàn Quang Thắng, thầy Phạm Thành Long và anh Lê Minh Tuấn. Ba ngày mở đầu bằng buổi gặp mặt dành cho Giám đốc và Đại sứ. Trong ghi chú của tôi, bài nói đầu tiên hôm ấy là của anh Thắng. Anh không mở bằng slide. Anh hỏi cả phòng: có bao nhiêu người thấy các cựu Chủ tịch của chapter mình hôm nay cũng ngồi ở đây?

Rồi anh tự trả lời. Nhiều người nghĩ hành trình lãnh đạo đã khép lại cùng nhiệm kỳ. Họ không thấy mình còn nghĩa vụ phải cho đi, cũng không thấy cần nhận thêm điều gì. Anh nói gọn: “Pin họ đã hết rồi.” Theo anh, đó là một sự lãng phí, lãng phí cả hành trình làm doanh nghiệp lẫn một công cụ hiện đại mình đang có trong tay.

Anh kể khu vực anh đang chăm lo có những chapter đã đi qua mười mấy năm, qua rất nhiều lớp Chủ tịch. Nên tôi hiểu câu hỏi của anh không phải là lý thuyết.

Tôi quay câu hỏi ấy về phía mình: nếu nhiệm kỳ của tôi kết thúc, pin của tôi còn bao nhiêu?

Từ một tiệm sửa điện thoại

Câu hỏi ấy đưa tôi về tháng 3 năm 2021, khi chapter BNI Rainbow được thành lập. Khi ấy tôi chưa biết kinh doanh. Thật ra, tôi là một người thợ sửa chữa điện thoại, có một cửa hàng nhỏ trong phố Sài Gòn. Nghe thầy Phạm Thành Long giới thiệu về một hội của những người làm chủ doanh nghiệp, tôi tham gia để học hỏi. Lời giới thiệu ấy là món quà đầu tiên thầy trao cho tôi.

Tôi gọi người Giám đốc vùng ấy là thầy, vì cũng trong năm 2021, tôi theo học thầy ở khóa huấn luyện Eaglecamp. Với tôi, thầy là một người thầy vĩ đại. Thầy khai mở tư duy cho tôi, giúp tôi nâng cấp bản thân và thay đổi mạnh mẽ. Thầy dạy tôi rằng sứ mệnh thật sự của người lãnh đạo là phục vụ chính những người mình đang lãnh đạo.

Sau khóa học ấy, tôi mang về bốn điều đã thay đổi con người mình. Tinh thần của một người doanh chủ. Chịu trách nhiệm một trăm phần trăm với cộng đồng mình đang lãnh đạo. Dám xông thẳng, vượt qua nỗi sợ hãi. Và hành động, chiến đấu bền bỉ cho đến đích. Người thợ sửa điện thoại năm nào đã lớn lên từ những bài học ấy.

Tôi xung phong vào ban điều hành, lo phần hỗ trợ khách mời. Vì nhanh nhạy với công nghệ, tôi học cách điều khiển phần mềm Zoom để tổ chức các buổi họp online. Không ai đề cử tôi cả. Tôi thấy việc ấy cần có người làm, mình làm được, thì mình xung phong. Rồi tôi xung phong làm MC. Có chút kinh nghiệm, tôi vào ban định hướng thành viên mới, rồi ban đào tạo, rồi làm tổng thư ký để quản lý hoạt động của chapter.

Chiếc ghế Chủ tịch

Một lần, tôi đi cùng Chủ tịch Nguyễn Thanh Quan ra Hà Nội dự sự kiện Eagle Day của thầy Long. Anh chia sẻ rằng lãnh đạo có năm cấp độ: lãnh đạo bản thân, lãnh đạo gia đình, lãnh đạo đội nhóm, lãnh đạo doanh nghiệp và lãnh đạo cộng đồng. Tôi nghĩ: trước sau gì mình cũng phải làm thì mới biết. Đâu phải cái gì cũng học được, và không ai dạy mình hết. Mình phải tốt nghiệp từng nấc thang. Thế là tôi nhận lời anh, và xung phong làm Chủ tịch. Tôi vẫn biết ơn chuyến đi ấy, và người Chủ tịch đã đi cùng tôi.

Đó là nhiệm kỳ thứ 11 của Rainbow. Anh Phạm Tiến Dũng, Giám đốc chapter, đã đề xuất và hỗ trợ tôi rất nhiều trong nhiệm kỳ ấy, cùng với nhiều anh chị khác. Với tôi, anh Dũng là một tấm gương tuyệt vời về nhân dạng của người lãnh đạo: vừa cương quyết, mạnh mẽ, dấn thân, vừa mềm mại và tràn đầy yêu thương. Nhìn anh, tôi hiểu câu hỏi mà người lãnh đạo nào cũng phải tự trả lời: “Bạn là ai để người khác sẵn lòng đi theo bạn?”

Đến giờ, ngày nhận trọng trách Chủ tịch vẫn là khoảnh khắc tôi tự hào và xúc động nhất.

Khi ấy tôi là một doanh nhân trẻ, tuổi đời và kinh nghiệm còn ít. Ngồi quanh tôi là những anh chị lớn tuổi hơn, có doanh nghiệp lớn, doanh thu hàng chục tỷ đồng và đội ngũ nhân sự đông đảo. Doanh nghiệp của tôi khi đó vẫn đang khởi nghiệp.

Tôi hiểu mình không thể hơn ai bằng quy mô hay kinh nghiệm. Nên tôi chọn trao đi thứ mình có: sự nhiệt huyết, yêu thương, kết nối và phụng sự. Từ chiếc ghế ấy, tôi học được rằng người lãnh đạo không nhất thiết phải giỏi nhất ở mọi lĩnh vực. Người lãnh đạo cần biết kết nối những người giỏi, khơi dậy tinh thần tập thể và cùng mọi người đi về phía trước. Sau này, trong cuốn Tăng tốc vươn xa, tôi viết rằng chức Chủ tịch là người ta bầu cho tôi, còn anh em có thật sự lớn lên trong nhiệm kỳ ấy hay không mới là thước đo tôi làm lãnh đạo giỏi hay dở.

BNI là phương tiện

Anh Thắng nói thẳng: BNI là một công cụ marketing. Còn kinh doanh thì mình vẫn cần một công cụ nào đó. Không có BNI, doanh nghiệp vẫn sống, nhưng có nó thì tốt hơn.

Anh sắp lại thứ tự lợi ích rất đời: lợi ích cá nhân trước, rồi đến doanh nghiệp, gia đình, sau cùng là tập thể. BNI là phương tiện. Việc của người lãnh đạo là làm cho phương tiện ấy chạy nhanh hơn, hiệu quả hơn, cho mình và cho mọi người. Vậy thì cớ gì mình lại dừng ở ghế Chủ tịch?

Anh còn kể: khi các Chủ tịch trong vùng cùng chọn tiêu chí cho vị trí của mình, họ nói tiêu chí đầu tiên là phải có tiền, chỉ là không dám ghi ra. Vì Chủ tịch không có tiền thì cả đội nhóm dễ loay hoay với chuyện đổi địa điểm họp, chuyện năm xu một hào.

Nghe qua thì trần trụi. Nhưng tôi thấy đó là sự thật thà. Một người không lo được cho doanh nghiệp của mình thì rất khó đi đường dài cùng cộng đồng.

Giữ mình

Anh Thắng nhắc lại một câu mà Giám đốc vẫn hay nói: bạn bè là trang sức của nhau. Ông bà ta gọi là ngưu tầm ngưu, mã tầm mã. Khi đã ngồi “mâm Chủ tịch”, những người ngồi quanh mình cũng khác.

Rồi anh nói điều mà tôi nghĩ tân Chủ tịch nào cũng nên nghe. Có người nhận chức chưa đầy một tháng đã bắt đầu thấy mình oai, cái tôi lớn dần và lộ ra ngoài. Anh đã nghe chuyện ấy, nhưng không trách, chỉ nhắc rằng vẫn còn sáu tháng để thay đổi. Hết nhiệm kỳ, nhiều người hụt hẫng vì không còn được gọi tên, không còn được vinh danh. Theo anh, không làm Chủ tịch thì chẳng sao, nhưng đã làm mà không giữ mình thì sẽ mất uy tín.

Bản đồ đi tiếp

Anh vẽ ra từng bậc, mỗi bậc là một vị thế cao hơn và một vòng ảnh hưởng rộng hơn: từ thành viên lên đội ngũ lãnh đạo, lên Chủ tịch, rồi Đại sứ, Giám đốc, Giám đốc cấp cao và Giám đốc khu vực.

Anh dành nhiều thời gian nhất cho bậc Đại sứ, vì đó là bước đầu tiên sau nhiệm kỳ Chủ tịch. Có hai hướng. Đại sứ “mở” đi cùng một Giám đốc để ra mắt chapter mới. Đại sứ “chăm” hỗ trợ một chapter đang hoạt động và kèm thành viên mới qua những tháng đầu.

Với hướng mở, anh ví vui: mình đào ao rồi nuôi cá, và nuôi cá là nuôi nguồn. Những thành viên mình góp tay đưa vào chapter mới sẽ là nguồn quan hệ bền nhất của mình, như con cái thì không bỏ cha mẹ. Với hướng chăm, anh kể ngày xưa Đại sứ đi họp chỉ ngồi quan sát và cười. Bây giờ Đại sứ được hướng dẫn, định hướng cho thành viên mới. Và Giám đốc sẽ chọn cho Đại sứ những chapter không trùng ngành nghề với mình, vì Đại sứ đến đó vẫn còn làm ăn, và cơ hội kinh doanh vẫn là điều mọi người dành cho nhau.

Anh mời những ai đang làm Đại sứ trong phòng đứng dậy, cảm ơn họ, rồi mới mời ngồi xuống. Rồi anh nói một câu tôi rất quý: “Đại sứ là người yêu thương, Đại sứ là người chia sẻ.” Còn Giám đốc là người có quyền ra quyết định và định hướng sự phát triển của một chapter.

Trước khi trao micro, anh tóm lại: sau nhiệm kỳ, mình phải ngồi ở mâm trên, để gần nguồn tin tốt hơn và có nhiều người hỗ trợ hơn. Nhưng mọi bước đi phải nằm trong quy trình của BNI, không trái đạo đức, pháp luật và những cam kết của tổ chức. Bài tập anh giao rất ngắn: về nhà, viết ra lý do vì sao mình phải đi tiếp.

Tôi biết ơn anh Thắng vì buổi chiều ấy. Anh không cho chúng tôi một lời động viên chung chung. Anh cho một tấm bản đồ có từng bậc, và một bài tập phải tự tay viết.

Lý do của tôi

Hoàn thành nhiệm kỳ Chủ tịch, sau năm năm tham gia BNI, tôi được chị Diễm Thúy mời đi tiếp. Chị là Chủ tịch nhiệm kỳ thứ 5 của Rainbow, một người chị có câu chuyện truyền cảm hứng và luôn tràn đầy năng lượng. Chị ngồi trên xe lăn, vậy mà chị vẫn dành ưu tiên, không quản ngày đêm, để kết nối và nâng đỡ từng thành viên trong cộng đồng, những con người đang khỏe mạnh và đủ đầy. Mỗi lần nghĩ đến chị, tôi không còn lý do nào để nói mình bận hay mình mệt. Hiện chị là Giám đốc Tăng trưởng của chapter BNI BEST ở Thành phố Hồ Chí Minh với gần một trăm chủ doanh nghiệp, và chị mời tôi làm Đại sứ để hỗ trợ chapter ấy.

Chị và tôi cùng gánh một chapter qua những chặng khác nhau, nên cùng hiểu cái nặng và cái vui của việc dẫn dắt một cộng đồng doanh nhân. Suốt chừng ấy năm, chị luôn cổ vũ, động viên tôi, để chị em cứ thế đi cùng nhau và lớn lên cùng nhau.

Ban đầu tôi cũng phân vân: đã ở một chapter rồi, thêm một chapter nữa liệu có tốn quá nhiều thời gian không? Nhưng tôi muốn vừa được học hỏi, kết nối, vừa được chia sẻ những gì mình đã trải qua, để người mới nhanh hòa vào cộng đồng và dùng công cụ kết nối này hiệu quả hơn. Tôi cũng muốn những cơ hội, những mối quan hệ và giá trị tốt mình góp phần tạo ra vẫn được lan tỏa, kể cả khi không còn ngồi ghế Chủ tịch. Và tôi muốn lưu giữ lịch sử của cộng đồng bằng hình ảnh, video và những câu chuyện chân thực, để những nhiệm kỳ sau vẫn có thể nhìn lại. Thế là tôi quyết định bước tiếp với vai trò Đại sứ.

Bây giờ đọc lại câu anh Thắng nói về người Đại sứ, tôi nghĩ đến lời mời của chị. Có người yêu thương và chia sẻ với mình trước, mình mới biết cách làm điều ấy cho người khác.

Từ đó, tôi có thêm nhiều mối quan hệ. Mỗi cái bắt tay, mỗi lời chào, mỗi nụ cười cho tôi thêm năng lượng. Mỗi lần đứng trên sân khấu chia sẻ, tôi tự tin hơn một chút. Đó là bước quan trọng trên con đường đào tạo và chia sẻ của tôi.

Pin của tôi chưa hết. Nhưng buổi chiều ấy dạy tôi rằng pin không tự đầy. Nó đầy lên khi mình còn cho đi.

Còn bạn, pin của bạn còn bao nhiêu? Tuần này, hãy làm đúng bài tập anh Thắng giao: lấy một tờ giấy, viết ra lý do vì sao mình đi tiếp. Rồi gọi cho một người đã từng tin bạn, đã trao cho bạn một vai trò, và nói với họ một lời cảm ơn.

Phải đến mới thấy

Chiều 03/11/2026 · Buổi gặp mặt Giám đốc và Đại sứ

Người tài xế không chịu quay về

Giao xong bài tập, anh Thắng mời cả phòng đứng dậy, vỗ tay chào thầy Phạm Thành Long. Việc đầu tiên thầy Long làm là mời những ai là Giám đốc, Đại sứ giơ tay và đứng lại, còn những người khác ngồi xuống. Rồi thầy xin một tràng vỗ tay thật lớn cho sự cống hiến của những người đang đứng, và cảm ơn họ. Tôi nghĩ đó là cách thầy cho cả phòng thấy vinh dự của người phụng sự, trước khi nói một lời nào về nó. Ít phút trước, anh Thắng cũng vừa làm như thế với các Đại sứ.

Thầy vừa trở về từ một chuyến đi rất dài. Sau Hội ngộ Đỉnh cao, thầy lên đường bằng ô tô từ Hà Nội, một hành trình kéo dài hơn cả dự tính. Rồi thầy bay sang Mỹ, rồi trở lại Bắc Âu cùng một số anh chị để săn cực quang.

Đêm đầu tiên có cực quang, nhưng thầy chưa kịp sang. Thầy đùa rằng vì thiếu thầy nên bầu trời hôm ấy không rực rỡ lắm. Đêm thứ hai, thầy vừa đến thì bão tuyết kéo về, không thấy gì. Cả đoàn đi xe buýt vài trăm cây số ra một hòn đảo có xác suất cực quang cao nhất. Ba ngày chờ trên đảo, vẫn không có gì. Họ lại lên xe buýt, đi xuyên đêm mười hai tiếng vào sâu trong đất liền. Ban ngày trời nắng đẹp. Đến tối, mây lại kéo về.

Ngày cuối cùng, khoảng bảy giờ rưỡi tối, có tín hiệu trời quang. Cả đoàn lên xe chạy ra ngoài. Nhiệt độ xuống dưới không độ. Không mưa, không gió, chỉ có cái lạnh. Mọi người bắt đầu xin về. Anh tài xế không chịu. Anh ấy bảo đêm nay phải tìm bằng được cực quang mới về.

Khoảng mười một giờ đêm, bầu trời bừng sáng. Thầy Long bảo hãy hình dung pháo hoa, nhưng không bắn vào một điểm: cả bầu trời quanh mình như một cái nón khổng lồ rực sáng, ánh sáng cứ lượn như rồng bay. Thầy kể lúc ấy đã lạnh lắm, nhưng cứ mê mải đứng giữa cánh đồng chờ xem bao giờ nó mới hết, đến lúc bên ngoài chỉ còn một mình thầy. Người trong đoàn phải gọi thầy vào xe kẻo chết lạnh.

Kể xong, thầy nói: “Nếu không có BNI, cuộc đời chúng ta sẽ chẳng có cơ hội để gần nhau như thế.” Những người đi cùng thầy phần lớn là thành viên BNI lâu năm. Chỉ có một người mới.

Trong câu chuyện ấy, tôi nhớ nhất anh tài xế. Cả đoàn muốn quay về, chỉ một người giữ mục tiêu. Và nhờ người đó, cả đoàn được thấy điều họ đã đi rất xa để tìm. Nhiều khi người lãnh đạo chỉ cần làm đúng việc ấy.

Ảnh chụp không kể hết

Thầy Long nói người đã đi như thầy không thể kể bằng lời nơi ấy tuyệt vời thế nào. Ảnh chụp, video của ban tổ chức đều không đủ. Vì những điều ấy nằm ở những chiếc xe chó kéo, ở bầu trời cực quang, ở những siêu du thuyền và những chiếc xe đua Công thức 1, ở những cuộc gặp và những con người mà chỉ người có mặt mới hiểu.

Rồi thầy nói về hội nghị BNI toàn cầu năm nay ở Monaco. Thầy đã dự hội nghị toàn cầu nhiều lần, cả trực tiếp lẫn trực tuyến. Những năm hội nghị tổ chức trực tuyến, đội của anh em mình mạnh đến mức giải thưởng gần như thuộc về mình hết. Năm nay thì không có giải nào. Ở nhà, chuyện ấy có vẻ bình thường. Nhưng khi ngồi giữa hội trường hai nghìn người mà đội mình không được xướng tên, thầy mới có cảm giác phải về nhà mà làm việc.

Thầy không so với Pháp, Mỹ hay Anh, những nơi đã có BNI hàng chục năm, mà so với người anh em gần nhất là Nhật Bản. Chúng ta từng xấp xỉ họ. Bây giờ họ đã đi rất xa, còn đoàn Việt Nam vẫn chỉ mười mấy người.

Rào cản thật sự

Suốt ba ngày hội nghị, thầy chỉ nghĩ một điều: làm sao mang được nhiều người Việt Nam trẻ tuổi hơn đến những chương trình quốc tế như thế.

Thầy kể lần đầu sang Mỹ, thầy đã ngoài ba mươi tuổi mà chẳng biết gì. Không biết đường, không phân biệt được khách sạn với căn hộ: hôm đầu ở căn hộ, hôm sau mới biết ở khách sạn ra sao. Một mình lang thang. Nhưng những chuyến đi ấy cho thầy gặp những người đặc biệt. Một người đàn ông gắn bó với BNI gần bằng tuổi của chính BNI, từng sang Việt Nam từ những ngày đầu; chỉ cần nhắc tên ông, cả hội trường đứng dậy vỗ tay. Một người phụ nữ từng sang Nha Trang giảng cho lứa Giám đốc đầu tiên của anh em mình, trong đó có anh Thắng và anh Lê Minh Tuấn; nay bà vẫn dẫn dắt các vùng ở Mỹ và Úc. Một cựu Giám đốc quốc gia của Pháp đã nghỉ hưu nhưng vẫn xuất hiện để đào tạo thế hệ sau.

Thầy nói thầy may mắn, vì mười lăm năm trước đã được nhìn thấy và học từ những người ấy. Giờ họ đã lớn tuổi. Nếu không biết, gặp họ mình chỉ thấy một người già. Nhưng khi họ bước lên sân khấu, năng lượng cả hội trường thay đổi. Thầy chỉ ước mọi người được nhìn thấy họ một lần trong đời.

Viết lại đoạn này, tôi thấy một sợi dây nối dài. Những người ấy đã dạy thầy, dạy anh Thắng, anh Tuấn. Và ở Hạ Long, đến lượt các anh đứng trước chúng tôi.

Thầy gạch từng rào cản. Thứ nhất là tiền. Với một doanh nghiệp, chi phí chuyến đi không phải khoản lớn; nếu mình thấy đó là khoản lớn, thì theo thầy, mình chưa thật sự là doanh nghiệp. Thứ hai là ngôn ngữ. Công cụ dịch bây giờ đã giúp hai người nói hai thứ tiếng trò chuyện bình thường với nhau.

Vậy rào cản thật sự là gì? Thầy nói đó là trách nhiệm của những người như thầy, như anh Thắng, anh Tuấn: những người đã đi mà không kể cho mọi người biết nơi ấy tuyệt vời thế nào. Thầy gọi tên mình đầu tiên.

Thầy thừa nhận nhiệt huyết đi xa sẽ giảm dần theo năm tháng. Ngày xưa, kiểu gì thầy cũng thuyết phục bằng được anh em đi cùng. Nên ai đi được thì hãy tranh thủ, khi thầy còn muốn dẫn dắt. Thầy sẽ chỉ cách đặt khách sạn, mua vé máy bay, dùng công cụ dịch, và giới thiệu nên gặp ai, ở quốc gia nào. Sau mười lăm năm đi như thế, thầy thuộc họ, họ thuộc thầy, giống như anh chị em ở đây thuộc thầy vậy.

Tôi biết ơn thầy ở điều ấy. Mười lăm năm quen biết khắp nơi, thầy không giữ cho riêng mình. Thầy sẵn lòng dắt người đi sau đến tận nơi.

Những đội bạn

Ở hội nghị, từ sáng đến hết ngày cuối, thầy gần như không nghỉ giờ nào: lúc nào cũng đang 1-2-1 với một Giám đốc của nước bạn. Điều thầy mang về nhiều nhất là bài học từ những đội bạn. Đội Nhật Bản đông áp đảo hội trường, dù phần lớn không nói được tiếng Anh. Đài Loan nhỏ trên bản đồ, nhưng chỗ nào sôi động nhất là có họ. Hồng Kông chỉ có một chapter nói tiếng Anh, vậy mà gian hàng của họ phủ cả một tầng. Thầy vừa chụp ảnh xong thì một thành viên Hồng Kông đến “tóm” thầy, dẫn đi từng quầy; chừng mười lăm phút sau, tên thầy đã nằm trong danh sách kết nối của hơn sáu mươi người. Đoàn Việt Nam thì không ai làm thế. Thầy bảo thầy thấy tiếc, buồn và nuối tiếc cho những cơ hội bị mất như vậy.

Indonesia là một cú sốc với thầy. Nhiều năm trước, Giám đốc quốc gia của họ lúc nào cũng nhờ thầy giúp. Năm nay, đội ngũ của họ tràn đầy năng lượng. Mông Cổ, một đất nước chỉ vài triệu dân, khoảng ba năm trước thầy sang thì còn chưa có BNI, nay liên tục nhận giải tăng trưởng. Ở Mỹ, sau một đợt cải tổ mạnh, BNI tăng trưởng trở lại rất nhanh. Có Giám đốc mới mười chín tuổi, bắt đầu làm từ năm mười tám.

Thầy cũng kể hội nghị có một khu vực riêng cho con cái thành viên. Nhiều Giám đốc quốc gia mang con theo. Vì thế, thế hệ kế cận của họ rất trẻ.

Phải đến mới thấy

Thầy nói mình phải đến. Tai mình nghe, mắt mình thấy, tay mình chạm, và gặp trực tiếp những con người ấy. Mình rất tốt. Nhưng nếu cứ ngồi trong nhà, mình sẽ không biết mình còn có thể tốt đến đâu.

Rồi thầy biến lời nói thành việc làm ngay. Thầy mời ai muốn đi kỳ hội nghị năm tới thì giơ tay. Ai không định đi, thầy khuyên rời phòng về thay đồ. Ai ở lại thì đăng ký ngay trong mấy phút tới; thầy nói rõ tiền ấy nộp cho BNI toàn cầu, không phải cho thầy. Giữa lúc mọi người đăng ký, thầy nhắc một câu ngắn: “Nếu mình làm lãnh đạo, mình có sứ mệnh lãnh đạo, thì mình sẽ tìm đến nơi có lãnh đạo.”

Câu ấy nhắc tôi nhớ những lần mình lên đường. Tôi đã dự nhiều kỳ Hội ngộ Đỉnh cao của BNI trong nước: ở Thành phố Hồ Chí Minh, ở Nha Trang, ở Hà Nội, và gần nhất là ở Vinh, Nghệ An. Sau hành trình năm ngày ở Vinh, tôi viết cuốn Tăng tốc vươn xa. Câu tôi đặt ở trang đầu cuốn sách ấy là: “Tăng tốc là chuyện của công cụ. Vươn xa là chuyện của con người.” Những điều ấy, tôi không thể học được nếu chỉ ngồi ở nhà.

Khi viết lại chương này, tôi dừng lâu nhất ở rào cản thứ ba: người đã đi mà không kể. Tôi thấy câu ấy không chỉ dành cho những chuyến đi xa.

Như tôi đã kể ở chương trước, tôi muốn lưu giữ lịch sử của cộng đồng. Cuốn sách này là một cách tôi làm phần việc ấy. Tôi không thể đưa mọi người đến tận nơi. Nhưng tôi có thể kể lại, đủ để ai đó muốn tự mình đi.

Tuần này, bạn hãy chọn một sự kiện ở ngoài chapter của mình, một buổi họp ở chapter bạn hay một hội nghị, và đăng ký ngay, đừng đợi. Rồi rủ thêm một người trẻ đi cùng. Về rồi, hãy kể cho một người chưa từng đi về điều tốt đẹp nhất bạn đã thấy.

Con số 52%

Sáng 04/11/2026

Biết và được biết

Sau buổi chiều với chuyện cực quang và những đội bạn ở Monaco, sáng 04/11, anh Đoàn Quang Thắng trở lại sân khấu. Anh nhắc lại điều đã nói chiều qua: hành trình Chủ tịch không phải chặng cuối. Cùng một đồng tiền bỏ ra, người làm lãnh đạo sẽ có cơ hội kinh doanh dễ hơn. Nhưng buổi sáng ấy, anh không nói về con đường. Anh nói về con số.

Anh nhắc cộng đồng của vùng đã rất đông, và tháng nào cũng có thêm người mới. Rồi anh đặt hai câu hỏi, bảo mỗi người tự trả lời trong đầu. Anh chị biết được bao nhiêu người trong cộng đồng này? Và bao nhiêu người biết đến anh chị? Chúng ta có rất nhiều nhóm Zalo, nhóm Facebook, nhưng phần lớn chỉ biết đúng chapter của mình.

Anh nói BNI là công cụ marketing, và cách làm marketing ở đây là xây dựng mạng lưới. Cơ hội kinh doanh chỉ đến khi có nhiều người biết đến mình. Vì vậy, ba ngày ở Hạ Long phải được dùng trọn vẹn để tìm nhau, hẹn gặp và kết nối.

Con số 52%

Rồi anh nói đến một con số. Ghi chú của tôi buổi sáng ấy không được rõ, nên tôi chỉ giữ đúng điều tôi ghi được: 52% anh em đã rời đi.

Khi tìm hiểu lý do, rất nhiều người nói họ không đủ năng lực để nhận. Anh hỏi ngược lại cả phòng: năng lực cho và năng lực nhận của chúng ta đang được đo bằng gì?

Tôi đọc lại con số ấy nhiều lần. Năm mươi hai phần trăm không phải một dòng trong báo cáo. Đó là những con người đã từng ngồi chung phòng họp với chúng ta.

Anh giao ngay một bài tập. Mở ứng dụng BNI, xem mình đã cho đi bao nhiêu, đã nhận về bao nhiêu trong suốt thời gian hoạt động. Anh hỏi anh em có dám dũng cảm chụp lại màn hình ấy và gửi vào nhóm không. Ai nhận nhiều thì tự hào. Ai chưa cho, chưa nhận được gì thì hãy tự thấy xấu hổ, để thay đổi.

Bài tập nghe thì đơn giản. Nhưng đúng như chữ anh dùng, nó cần dũng cảm: dám nhìn thẳng vào con số của chính mình, trước mặt người khác.

Giá trị cốt lõi phải đo được

Lý thuyết về giá trị cốt lõi thì ai cũng thuộc. Điều anh Thắng muốn là biến từng giá trị thành con số đo hằng tuần, hằng tháng. Không đo được thì mọi thứ chỉ là khẩu hiệu.

Với giá trị cho là nhận, anh nhìn vào số cơ hội kinh doanh trên mỗi thành viên mỗi tuần. Có những chapter rất đông, nhưng tính ra mỗi người chưa được một cơ hội mỗi tuần. Nghĩa là có người đi họp đều đặn mà ra về tay không. Anh nhắc chapter mạnh là chapter mang được cơ hội từ bên ngoài vào, chứ không chỉ trao qua trao lại trong nội bộ. Với kết nối, con số là khách mời: chapter đang mở cửa đón thêm bao nhiêu mối quan hệ mới.

Với kết quả kinh doanh, anh nói rất thẳng: nói gì thì nói, cũng phải có tiền. Mỗi người có mục tiêu riêng, nhưng mục tiêu của một chapter là tạo ra giá trị kinh doanh thật. Nhiều lần trong buổi sáng, anh mời những tập thể làm tốt đứng dậy để mọi người cùng nhìn, rồi chúc mừng họ, trong đó có những chapter tạo ra doanh thu rất lớn trong một nhiệm kỳ. Anh cũng nhắc những chapter làm tốt mà không nhập đủ số liệu, và gọi thẳng việc ấy là thiếu trách nhiệm.

Giữ người, gặp nhau, nói thật

Đến chuyện giữ người, anh chỉ cần một câu: “Tuyển người đã khó, giữ người còn khó hơn.” Những chapter mạnh là những chapter giữ được người ở lại. Theo anh, ai lên Chủ tịch cũng phải cam kết với mục tiêu này.

Ghi chú của tôi đoạn này không rõ, tôi chỉ giữ được hai điều. Anh kể có chapter mạnh chính vì giữ được người, đến mức gần như những ai từng làm Chủ tịch ở đó vẫn còn ở lại. Và anh nhắc chữ “hạnh phúc” mấy lần khi nói về những chapter như thế. Đọc lại, tôi nhớ câu hỏi chiều hôm trước về những cựu Chủ tịch vắng mặt.

Về quan hệ, anh kể có người còn chưa từng gặp 1-2-1 với chính Chủ tịch, Phó Chủ tịch của mình. Anh nói ăn chơi nhảy múa thì nhiều, còn 1-2-1 thì ít. Anh yêu cầu 1-2-1 là bắt buộc, có thêm những ngày hội 1-2-1. Anh còn giao cho đội ngũ lãnh đạo một thử thách: lên lịch đi thăm các chapter khác, đi với mục đích rõ ràng, để thật sự trở thành người kết nối.

Về trách nhiệm, anh nói đến chuyện điểm danh. Có người check-in trực tuyến khi đang chạy ngoài đường, có người check-in khi chưa đến nơi. Nhiệm kỳ này, điều đó không được phép. Và anh nói một câu mà tôi nghĩ mọi Chủ tịch nên đặt trước bàn làm việc: “Càng chấm không trung thực bao nhiêu, người tử tế càng rời đi bấy nhiêu.”

Về học tập, giờ các chương trình đã có thể học trực tuyến. Vậy mà vẫn có người không học, và anh gọi đó là điều vô cùng nguy hiểm. Chapter nào học tốt thì chapter đó ổn định hơn. Anh mời những người học nhiều nhất đứng dậy để vinh danh.

Lùi lại để nhường chỗ

Gần cuối buổi, anh Thắng gửi một lời nhắn. Những con số này không phải để trách móc ai. Nhưng nếu bạn không thật sự cho đi, không thật sự học tập, thì hãy lùi lại, nhường chỗ cho những người sẵn sàng cho đi và hỗ trợ người khác.

Lời nhắn ấy không dễ nghe. Nhưng tôi nghĩ nó công bằng với những người đang thật lòng cho đi.

Tôi biết ơn anh Thắng vì sự thẳng thắn ấy. Nói điều dễ nghe thì dễ. Đứng trước cả hội trường nói thẳng những con số chưa đẹp, rồi vẫn dành thời gian mời từng tập thể làm tốt đứng dậy để chúc mừng, là việc cần cả can đảm lẫn tấm lòng.

Năm cam kết của tôi

Sau buổi gặp mặt Giám đốc và Đại sứ hôm trước, tôi đã viết ra năm cam kết cho mình. Tôi nhận thấy hành trình từ một người tham gia BNI đến một người lãnh đạo cộng đồng đòi hỏi sự trưởng thành liên tục.

Thứ nhất, phát triển bản thân: không ngừng học tập, rèn luyện tư duy và nâng cao năng lực lãnh đạo. Thứ hai, phát triển con người: chủ động tìm kiếm, kết nối, đào tạo và tạo cơ hội cho những nhân tố tiềm năng. Thứ ba, phát triển cộng đồng: đồng hành cùng các chapter trong việc tăng trưởng, duy trì chất lượng và xây dựng văn hóa tích cực. Thứ tư, phát triển thế hệ kế thừa: không giữ vai trò lãnh đạo cho riêng mình, mà phải đào tạo được những người có thể thay thế và làm tốt hơn mình. Thứ năm, xây dựng di sản: ghi lại lịch sử, lưu giữ câu chuyện, chia sẻ tri thức và tạo ra những giá trị có thể tiếp tục được kế thừa.

Bây giờ đặt năm cam kết ấy cạnh bài giảng của anh Thắng, tôi thấy chúng còn cần thêm một thứ: con số. Anh nói giá trị cốt lõi không đo được thì chỉ là khẩu hiệu. Tôi nghĩ cam kết của một người cũng vậy. Câu hỏi tôi đặt cho mình là: mỗi cam kết ấy sẽ được đo bằng gì, và bao lâu thì nhìn lại một lần? Và khi nhìn vào con số, tôi muốn luôn nhớ rằng đằng sau nó là một con người.

Tuần này, bạn hãy làm đúng bài tập của anh Thắng: mở ứng dụng, nhìn thẳng vào con số cho và nhận của mình. Rồi chọn một người trong chapter mà bạn chưa từng 1-2-1, có khi chính là Chủ tịch của bạn, và hẹn gặp họ trước cuối tuần.

Ai sẽ ngồi vào ghế của chúng ta?

Trưa 04/11/2026

Tăng tốc từ một bài tập

Gần trưa cùng ngày, sau buổi sáng của những con số, thầy Phạm Thành Long trở lại với hai từ khóa: ACCELERATE, tăng tốc, và LEGACY, di sản. Hai chữ này đã có trong những ghi chép tôi giữ lại từ buổi gặp mặt chiều 03/11.

Thầy Long nói từ khóa không chỉ nằm trong khẩu hiệu. Nó nằm trong chiến lược và trong hành động của chúng ta. Rồi thầy đưa ra một ví dụ rất nhỏ: tăng tốc là gửi bài tập cho thầy trước khi rời khỏi phòng này. Hạn hai mươi bốn giờ không có nghĩa là đợi đủ hai mươi bốn giờ mới làm.

Câu nói nhẹ nhàng. Nhưng tôi nghĩ thầy đang nói về thói quen. Người không tăng tốc được với việc nhỏ thì khó tăng tốc được với việc lớn. Chiều hôm trước, thầy cũng đã làm đúng như vậy: ai muốn đi hội nghị toàn cầu năm tới thì đăng ký ngay trong phòng.

Di sản là những gì để lại

Từ khóa thứ hai là di sản. Theo thầy Long, điều lớn nhất trong cuộc đời mỗi người là những gì chúng ta để lại.

Rồi thầy kể về một xu hướng thầy đã nhìn thấy từ lâu. Ngày thầy bắt đầu tham gia BNI, những người cùng lứa với thầy chừng ba mươi tuổi. Người lớn tuổi hơn thầy khi ấy chỉ đếm trên đầu ngón tay. Trong ghi chú của tôi, thầy nhắc anh Thắng cũng ở trong lứa ấy. Chừng mười lăm năm trôi qua, lứa người ấy đã cộng thêm chừng ấy tuổi, và nhiều người vẫn đang ngồi ở những vị trí lãnh đạo. Thầy không đứng ngoài câu chuyện ấy: lứa người ấy có chính thầy.

Thầy nói mình nhận ra điều này không phải từ năm năm trước, mà từ mười năm trước: tuổi trung bình của thành viên BNI đang tăng dần. Không chỉ ở vùng mình, không chỉ ở Việt Nam, mà trên toàn cầu. Vì vậy, chúng ta có trách nhiệm để lại di sản cho thế hệ trẻ tiếp theo.

Câu hỏi khó nhất

Từ đó, thầy đặt ra một câu hỏi mà tôi nghĩ ai đang giữ vị trí cũng phải ngập ngừng: “Các anh chị có dám dũng cảm tăng tốc, để chia sẻ quyền lãnh đạo cho lứa tuổi dưới ba mươi hay không?”

Thầy nhắc rằng những người dưới ba mươi ấy bằng tuổi con cháu của nhiều người trong hội trường. Con cháu chúng ta đã đến tuổi này rồi, vậy mà chúng ta vẫn còn giữ vị trí.

Tôi để ý chữ thầy dùng là “chia sẻ”. Chia sẻ không có nghĩa là người đi trước biến mất. Ngay chiều đầu tiên, anh Thắng đã nói hành trình lãnh đạo không dừng ở ghế Chủ tịch. Người đi trước vẫn ở đó, chỉ là đổi chỗ đứng: từ phía trước sang phía sau lưng người trẻ.

Thầy đề nghị mỗi chapter nhìn vào một con số: tuổi trung bình của đội ngũ lãnh đạo, rồi tự hỏi làm sao đưa con số ấy xuống. Muốn có thế hệ kế cận, phải dành thời gian phát triển những nhà lãnh đạo trẻ.

Một câu hỏi đã có từ hôm trước

Đặt các buổi giảng cạnh nhau, tôi thấy câu hỏi này không đến bất ngờ. Ngay chiều hôm trước, anh Thắng đã mong có một đội ngũ trẻ, những người Gen Z sẵn sàng xông pha và muốn mở rộng cộng đồng. Cũng chiều hôm ấy, thầy Long kể suốt ba ngày hội nghị ở Monaco, thầy chỉ nghĩ làm sao mang được nhiều người Việt Nam trẻ tuổi hơn đến những chương trình quốc tế. Thầy đã thấy ở Mỹ một Giám đốc mới mười chín tuổi, và thấy những Giám đốc quốc gia mang con theo đến hội nghị. Còn sáng hôm ấy, anh Thắng vừa nhắn: ai không thật sự cho đi, không thật sự học tập, thì hãy lùi lại, nhường chỗ cho người sẵn sàng.

Những người đã đi trước lâu nhất đang cùng hỏi một câu: ai sẽ đi tiếp sau mình?

Chiếc ghế tôi từng được trao

Như tôi đã kể ở chương đầu, tôi nhận trọng trách Chủ tịch khi doanh nghiệp còn đang khởi nghiệp, ngồi giữa những anh chị lớn tuổi hơn, doanh nghiệp lớn hơn. Tôi đã được nhận một vai trò thật khi tuổi đời và kinh nghiệm còn ít.

Những người đã tin tôi khi ấy là anh Phạm Tiến Dũng, Giám đốc chapter của tôi, và thầy Long, người thầy của tôi. Anh Dũng đã đề xuất tôi, rồi hỗ trợ tôi rất nhiều suốt nhiệm kỳ. Thầy Long là người giới thiệu tôi đến với cộng đồng này khi tôi còn là một người thợ sửa điện thoại, và là người khai mở tư duy cho tôi qua khóa Eaglecamp. Điều tôi học được từ hai người rất giản dị: chỉ cần mạnh mẽ tiến lên làm, sẽ có nhiều người hỗ trợ.

Tôi biết ơn hai người vì niềm tin ấy. Và tôi nghĩ cách đáp lại một niềm tin là trao nó tiếp cho người đến sau.

Cam kết thứ tư tôi viết ra sau buổi gặp mặt chiều 03/11 là phát triển thế hệ kế thừa. Tôi cũng viết rằng tôi mong những người tôi muốn giúp không chỉ phát triển bản thân, mà còn trở thành những nhà lãnh đạo kế cận, có năng lực dẫn dắt cộng đồng xung quanh.

Câu hỏi của thầy Long đặt những dòng ấy trước một con số rất cụ thể: tuổi trung bình của đội ngũ lãnh đạo. Con số ấy không nói dối. Nó cho thấy mình đang thật sự trao cơ hội cho người trẻ, hay chỉ đang nói về điều đó.

Và câu hỏi nào cũng phải bắt đầu từ chính chiếc ghế mình đang ngồi: ai sẽ ngồi vào đó sau mình?

Tuần này, bạn hãy làm ngay một việc nhỏ mà bạn đang để đến hạn mới làm. Rồi nhìn quanh chapter của mình, chọn một người trẻ, và trao cho họ một vai trò thật, kèm lời hứa bạn sẽ đứng sau lưng họ.

Bộ não thứ hai

Trưa và chiều 04/11/2026

Hai bộ não

Gần trưa, sau câu hỏi ai sẽ ngồi vào ghế của chúng ta, thầy Long chuyển sang AI. Thầy không mở đầu bằng lý thuyết, mà bằng một chuyện xảy ra ngay tối hôm trước.

Tối ấy, thầy có một cuộc trao đổi dài với một công ty đang chào bán dịch vụ ứng dụng AI trong vận hành doanh nghiệp, một công ty thầy chưa từng biết. Thầy chỉ giao cho AI một câu: hãy thu thập dữ liệu và đưa cho tôi những thông tin cốt lõi về công ty này. AI không làm ngay. Nó hỏi lại thầy quen biết công ty này bao lâu, và cho phép nó làm việc trong phạm vi nào. Thầy trả lời: lần đầu tôi thấy họ, cứ tự tìm mọi nguồn có được.

Ít phút sau, bản báo cáo đến. Công ty có trụ sở ở Úc. Người được giới thiệu là chủ công ty lại khác với người đang làm việc với thầy, và AI đề nghị thầy làm rõ. Thầy giao thêm việc phân tích hơn năm trăm video trên kênh YouTube của họ. AI kết luận kho kiến thức của thầy đã vượt xa những gì họ đang bán, và khuyên một điều bất ngờ: nên cân nhắc không mua, nhưng hãy dành buổi tối nghe họ bán hàng, vì đó là một bài học bán hàng miễn phí.

Thầy ngồi nghe, vừa nghe vừa hỏi AI. Cuối buổi, khi phía bên kia hỏi đến điều kiện để ký, thầy trả lời rằng hôm nay thầy chưa có dữ liệu gì về công ty của họ. Họ hãy trả lời bốn câu hỏi của thầy bằng email, rồi thầy mới xem xét có làm ăn hay không. Thầy gói lại trong một câu: “Mua bằng dữ liệu, đừng mua bằng cảm xúc.” Thầy thừa nhận trước đây thầy chưa bao giờ tự tin được như vậy trong một cuộc đàm phán. Thầy gọi đó là kết hợp hai bộ não lại với nhau.

Tôi quý cách thầy kể chuyện ấy. Một người đã nhiều năm làm doanh nghiệp, đứng trước cả hội trường, vẫn thật thà nói rằng có những cuộc đàm phán trước đây mình chưa vững được như thế.

Theo thầy, mấy tháng gần đây AI đã đổi khác: không chỉ trả lời, nó biết hỏi lại, tự tìm cách, tự báo cáo. Sau giai đoạn cùng nghĩ là giai đoạn điều phối: mình giao việc, AI thực thi. Nhưng điều phối mà không rõ ràng, không có chiến lược thì chỉ làm tăng chi phí. Và dù AI làm, người ra lệnh vẫn phải chịu trách nhiệm.

Ghi lại cuộc đời mình

AI giỏi đến đâu là do dữ liệu mình đưa cho nó. Thầy Long có hàng triệu tấm ảnh chụp trong gần ba mươi năm, rất nhiều sổ ghi chép tay, và một kho video lớn đến mức chưa thể đưa vào AI. Tôi hiểu thầy làm được những điều ấy không phải vì đi trước về công cụ, mà vì thầy đã ghi lại cuộc đời mình từ rất lâu trước khi có AI.

Mỗi ngày, thầy vẫn ghi lại cuộc sống của mình. Một nút bấm nhỏ trên điện thoại được thầy cài để lưu lại lời nói: bấm là bắt đầu, bấm lần nữa là dừng, mọi thứ tự đồng bộ, tự có giờ, ngày và địa điểm. Thầy lấy ví dụ ngay sáng hôm ấy: sáu giờ gặp anh Thắng, thầy chào thành tiếng, gọi tên anh, nói anh đã đến sớm, rồi chụp một tấm ảnh. Về sau, AI sẽ ghi nhận: sáu giờ sáng, thầy Long bắt tay anh Thắng. Theo thầy, một bộ não thông minh hay không là ở chỗ nó nhớ về những người mình gặp như thế nào.

Rồi thầy chỉ cách xử lý dữ liệu. Thầy dặn cả hội trường ghi chép kỹ, vì phần này không tìm được trên internet; đó là quy trình riêng mà thầy đã mất hàng nghìn giờ mày mò. Bước một là chép dữ liệu từ các thiết bị về máy và đặt tên theo ngày. Bước hai là chuyển lời nói thành chữ, lọc những chỗ máy nghe sai, cắt thành đoạn nhỏ nhưng giữ trọn câu, để cả người lẫn AI đều đọc dễ và đỡ tốn kém. Bước ba là nạp vào một kho có cấu trúc, với các thư mục Thành viên, Khách mời, Phiên họp, mọi thông tin liên kết với nhau. Thầy bảo bước ba mới thực sự là trí tuệ.

Trong kho ấy, hồ sơ một thành viên không chỉ có ngành nghề. Thầy kể ra: tên tuổi, kinh nghiệm, chuyên môn, và cả con chó, cây cảnh. Đọc lại ghi chú của mình, tôi thấy chi tiết nhỏ ấy nói được nhiều điều. Muốn kết nối được với ai, mình phải nhớ họ như một con người, chứ không chỉ như một dòng trong danh sách.

Học từ người giỏi nhất

Với một thành viên BNI, thầy gợi ý ghi lại và chụp ảnh mỗi phiên họp. Hẹn 1-2-1 với những người giỏi nhất: thành viên có chỉ số tốt nhất, chủ tịch và cựu chủ tịch của những chapter thành công, những giám đốc thành công. Và hỏi họ: anh nói câu gì mà khách chịu đến, vì sao anh có nhiều lời giới thiệu, anh nhớ mọi người bằng cách nào. Thầy gọi đó là mô hình hóa người giỏi để học và bắt chước, để tăng tốc việc học. Sau mỗi buổi 1-2-1, mình nạp những gì mình hiểu về người đó vào kho, với một mục tiêu: tìm được cơ hội kinh doanh cho họ.

Thầy cũng nói rõ những điều không được làm. Không đưa tài liệu có bản quyền của BNI vào AI. Không tự thu thập số điện thoại, số giấy tờ tùy thân của người khác, vì có thể vi phạm pháp luật. Muốn lưu thông tin của khách mời thì xin phép họ trước. Đặt quy tắc cho AI: dữ liệu trong thư mục Thành viên chỉ để mình dùng, tuyệt đối không đưa ra ngoài. Và nên bắt đầu từ gói thấp. Thầy kể có một thành viên gọi cho thầy lúc nửa đêm nhờ cứu, vì chỉ trong một ngày đã tiêu hết khoảng một nghìn năm trăm đô la cho AI. Người ta biết gọi ai khi gặp sự cố, và tôi nghĩ đó cũng là một cách nói về người thầy.

Tư duy trước, AI sau

Đầu giờ chiều, nhắc đến một dự án đất vừa được dẫn đi xem, thầy Long hỏi một học viên: việc đầu tiên em làm gì? Câu trả lời thầy muốn nghe không phải là đi hỏi AI. Đầu tiên là thu thập thông tin: quy mô, pháp lý, người cần liên hệ, cơ hội đầu tư. Ra tận nơi xem, xuống ban quản lý xin tài liệu. Rồi mới đưa AI phân tích, và đọc thật kỹ những gì AI viết. Không có kiến thức về lĩnh vực ấy, AI chỉ cho mình câu trả lời ở mức trung bình.

Rồi thầy làm mẫu ngay trên màn hình, trong vai một thành viên bình thường, bắt đầu từ con số không. Một thư mục trống. Dòng đầu tiên thầy viết giao cho AI vai trò người bảo trì một bộ não thứ hai, với mục tiêu giúp thầy trở thành một thành viên xuất sắc trong chapter. Kèm theo là vài quy tắc đơn giản: viết bằng tiếng Việt, cắt tài liệu dài mà không cắt ngang ý, xếp kiến thức thành tầng và liên kết với nhau. Chạy xong, mọi tài liệu đã tự xếp vào đúng sơ đồ. Thầy gọi nó là một thực thể sống, vì nó lớn lên cùng mình mỗi ngày.

Có một quy tắc thầy nhấn rất mạnh: hãy để AI hỏi mình. Mình biết rất nhiều, nhưng không tự gọi ra được. AI hỏi, mình trả lời, kiến thức trong đầu dần được ghi lại. Rồi mình hỏi ngược lại nó. Còn nhờ AI viết một bài, sao chép, dán, xong rồi không nhớ mình đã làm gì, thì thầy gọi là não không hoạt động. Mọi thứ được lưu thành văn bản, để mai kia có AI thông minh hơn, mình mang cả bộ não sang.

Thầy giao cho AI một việc tìm thông tin trên mạng. Lần đầu nó thất bại. Thầy cố ý không can thiệp. AI tự đổi cách, tự viết một chương trình nhỏ để lấy được dữ liệu. Thầy gọi đó là agentic AI: gặp rào cản thì tự tìm cách vượt qua. Thầy nói đùa rằng AI của thầy không uống bia, không đình công, không đòi tăng lương, không có ngày lễ. Làm xong, nó tự báo cáo đã làm gì, việc gì thành công, việc gì chờ mình quyết. Việc của con người là điều phối và kiểm soát. Và thầy nhắc: một trong những sai lầm của chúng ta là không đọc báo cáo.

Suốt buổi, thầy không giấu những lần mình sai. Thầy kể từng ăn quả đắng vì cắt tài liệu ngang câu làm sai nghĩa, từng trả giá đắt vì đưa nguyên một cuốn sách vào mà AI không xử lý nổi. Người dạy giỏi, tôi nghĩ, là người dám chỉ cho học trò cả những chỗ mình từng vấp.

Kiến thức của tôi

Đến đây, thầy chỉ ra một giới hạn. AI đã hiểu thế nào là một thành viên tốt, nhưng chưa biết làm sao để trở thành một thành viên tốt. Không được dạy, nó sẽ đi tìm kiến thức chung về BNI trên mạng, thứ ai cũng có.

Vì vậy, thầy chụp màn hình bảng chỉ số của thành viên, đặt tên là “KPI thành viên” và đưa vào phần thiết lập, để AI biết mình được đo bằng những con số nào. Rồi thầy nạp quy trình lập danh sách khách mời mà chính thầy đã làm và ghi chép lại. Thầy nhấn mạnh: “Đây là kiến thức của tôi, không phải kiến thức của AI.”

Có dữ liệu và quy trình rồi, thầy mới hỏi. Không phải làm sao để thành công ở BNI, mà làm thế nào để trong ba tháng tới, thầy trở thành thành viên xanh với một trăm điểm. Cuối cùng, thầy yêu cầu AI lập kế hoạch hành động chín mươi ngày. Câu hỏi ấy có đủ ba thứ: mục tiêu rõ, thời hạn rõ, và dữ liệu của chính người hỏi.

Bây giờ nhìn lại, tôi thấy những giờ học ấy chạm đúng mong muốn lưu giữ lịch sử cộng đồng mà tôi đã kể ở đầu sách. Cuốn sách này cũng bắt đầu từ những ghi chú của tôi ở Hạ Long. Nhưng thầy Long cho tôi thấy ghi lại thôi thì chưa đủ. Phải chép thành chữ, sắp xếp, liên kết và đọc lại, thì những gì mình giữ mới thành tri thức cho người đi sau.

Tôi biết ơn thầy vì buổi chiều ấy. Những gì thầy mất hàng nghìn giờ mày mò, kể cả những lần sai, thầy mở ra cho cả hội trường, không giữ lại cho riêng mình. Thầy đứng trên sân khấu trong vai một thành viên bình thường, bắt đầu từ một thư mục trống, để ai ngồi dưới cũng thấy mình làm được.

Với tôi, AI giờ đã có mặt trong công việc hằng ngày. Trong kinh doanh, tôi dùng AI để phát triển khách hàng và thiết kế hệ thống bán hàng tự động. Trong việc phát triển cộng đồng BNI, AI giúp tôi làm báo cáo sau mỗi phiên họp: từng lời nói, từng hoạt động diễn ra trong chapter được tóm tắt lại, kể cả sự hiện diện, vắng mặt và tương tác của từng người. Và AI giúp tôi gom kho tri thức của mình thành một thư viện, một bộ não thật lớn. Mười năm học hành, tài liệu, khóa học, sách vở và ghi chép giờ được sắp xếp lại, để tôi đem vào từng chiến lược, từng việc làm cụ thể cho doanh nghiệp, cho cuộc sống của mình, và để chia sẻ lại cho người khác.

Còn bạn, tuần này hãy bắt đầu bộ não thứ hai của mình bằng một việc nhỏ. Chọn một người giỏi trong chapter mà bạn chưa từng ngồi riêng, hẹn một buổi 1-2-1, và hỏi họ ba câu thầy Long gợi ý. Về nhà, viết lại những gì bạn hiểu về người ấy, kèm một cơ hội kinh doanh bạn có thể trao cho họ. Trang ghi chép đầu tiên ấy là nơi mọi thứ bắt đầu.

Luật cứng

Chiều tối 04/11/2026

Người quen mà não không gọi ra

Cuối buổi chiều, sau kế hoạch chín mươi ngày, thầy Long làm mẫu việc mời khách. Thầy làm bằng chính danh bạ và danh sách học viên của mình.

Thầy cho AI đọc hơn một nghìn hồ sơ ấy, rồi đối chiếu với thành phần ngành nghề của một chapter. AI chỉ ra một khoảng trống. Chapter có cả một nhóm thành viên làm xây dựng, vật liệu, nội thất, tất cả đều sống nhờ những người có công trình. Vậy mà chapter lại thiếu ngành bất động sản, ngành “đầu nguồn” của cả nhóm ấy.

Từ hơn một nghìn hồ sơ, AI chọn ra khoảng mười lăm người phù hợp nhất. Trong đó có một người quen cũ của thầy ở Đà Nẵng. Thầy Long thừa nhận: “Trước khi có lệnh này, tôi không nhớ đến anh ấy.” Không phải vì thầy không quý người ấy, mà vì não thầy không tự gọi ra được.

Tôi quý sự thật thà ấy. Một người thầy đứng trước cả hội trường, sẵn sàng nói rằng mình đã quên một người quen cũ. Và tôi nghĩ danh bạ của ai cũng có những người như vậy. Họ vẫn ở đó, chỉ là mình không nhớ ra đúng lúc cần.

Mời một người đến gặp một người

Thầy không gửi lời mời ngay. Theo thầy, phải làm nóng lại mối quan hệ trước khi mời. Thư mời được AI soạn dựa trên kho email mẫu mà chính thầy đã viết từ trước, chọn đúng mẫu theo ngành của người nhận.

Quan trọng hơn, thầy xác định trước người khách này đến để gặp ai, sẽ nhận được gì, và có thể cho ai. Thầy nói thầy không mời khách. Thầy mời một người đến để làm việc với một người cụ thể.

Có một quy tắc thầy tự đặt cho mình: AI không được thay mặt thầy tiếp xúc với người khác. Thầy nói đây là quy tắc của riêng thầy, mỗi người có thể đặt khác. Còn với thầy: “Có thể là suy nghĩ cũ, nhưng những cái bắt tay vẫn quan trọng.”

Làm xong một lần, thầy đóng gói cả quy trình thành một lệnh. Lần sau, trước mỗi phiên họp, chỉ cần bấm là AI làm lại từ đầu: tìm người, chọn người, soạn thư. Thầy cũng nói thật rằng để có được một lệnh chạy trơn tru như thế, thầy đã sai rất nhiều lần.

Tôi cũng có cách mời khách của riêng mình. Quy trình nào cũng được, nhưng với tôi phải có hai điều. Thứ nhất là sự thân tình. Thứ hai là một lời kêu gọi hành động mạnh mẽ, truyền cảm hứng, và nhất là nói rõ cho người được mời biết họ nhận được gì khi tham gia một cộng đồng kết nối: họ có thể kết nối thêm với ai, mở rộng tệp khách hàng ra sao, hay có thêm một lời giới thiệu cho công việc kinh doanh của mình. Đặt cạnh cách thầy làm, tôi thấy hai điều ấy cùng về một gốc: nghĩ cho người được mời trước khi nghĩ cho mình.

Luật cứng để luôn xanh

Rồi thầy mở ra thứ thầy gọi là “luật cứng” của mình ở BNI. Thầy nói rõ đây không phải chuyện AI. Đây là cách thầy làm việc để luôn là thành viên màu xanh, mức tốt nhất trên bảng chỉ số, và cũng là cách thầy thiết lập cả cuộc đời mình. Thầy nói ra những cam kết của mình, rồi để AI chuyển thành một bộ luật.

Việc đầu tiên là hiện diện. Thầy đặt mục tiêu tuyệt đối không mua vé máy bay đè lên sáng thứ Tư: lịch sáng thứ Tư hằng tuần được giữ cố định, không lịch nào khác chen vào. Mỗi tuần, trước phiên họp sáng thứ Tư, thầy phải có ít nhất bốn lời mời khách đã được xác nhận sẽ có mặt, và ít nhất bốn cơ hội kinh doanh để trao cho các thành viên. Tối thứ Ba không nhậu, đi ngủ trước mười giờ rưỡi. Sáng thứ Tư dậy trước năm giờ, rời nhà trước năm giờ rưỡi. Ngay sau phiên họp, gặp 1-2-1 với ít nhất hai thành viên. Mỗi tháng có một mức giá trị giới thiệu thành công tối thiểu cho các thành viên. Cuối tuần dành ít nhất ba mươi phút để học, và sáu tháng một lần dự chương trình huấn luyện thành viên. Mọi nỗ lực đều hướng tới việc chuyển khách mời thành thành viên. Và sáu tháng liền, mọi chỉ số đạt điểm tối đa; trở thành hình mẫu cho các thành viên trong chapter và giữ bảy giá trị cốt lõi của BNI như một nhà lãnh đạo.

Đặt bộ luật ấy cạnh câu chuyện chiều đầu tiên, khi thầy kể về chuyến săn cực quang ở Bắc Âu và những kỳ hội nghị toàn cầu thầy đã dự, tôi thấy nó càng có sức nặng. Một người đi xa nhiều như thế vẫn giữ trọn sáng thứ Tư cho phiên họp của mình.

Điều tôi để ý nữa là bộ luật không chỉ nói về kết quả. Có một luật nói về giờ đi ngủ. Muốn có mặt đúng giờ ở phiên họp sáng sớm thứ Tư, phải bắt đầu từ tối thứ Ba. Mục tiêu thì ai cũng viết ra được. Luật cứng biến mục tiêu thành việc phải làm trong tuần, vào giờ nào, và cả việc không được làm. Bốn cơ hội kinh doanh mang theo trước khi bước vào phiên họp cũng làm tôi nhớ điều tôi từng viết trong cuốn Tăng tốc vươn xa: cho đi trước là cái gốc tôi sống suốt năm năm ở BNI.

Tôi biết ơn thầy vì buổi chiều ấy thầy không chỉ dạy cách làm. Thầy mở cho chúng tôi xem cả lịch sống của mình: giờ đi ngủ, giờ thức dậy, những việc thầy tự cấm mình. Ít ai chia sẻ những điều riêng như thế trước cả hội trường.

Dữ liệu của người khác

Thầy Long cũng làm mẫu việc cho AI đọc tin nhắn trong nhóm chung của chapter, viết báo cáo về hoạt động của các thành viên, và đặt lịch để việc này tự chạy lúc ba giờ sáng mỗi ngày. Từ những tin nhắn ấy, AI có thể phân tích phong cách giao tiếp của từng người, để gợi ý cách kết nối phù hợp.

Ngay sau đó, thầy nói thầy phải rất cẩn trọng với trách nhiệm pháp lý. Đây là dữ liệu của người khác, không phải của mình. Tôi ghi lại phần này cùng với lời dặn ấy, và cùng những điều thầy đã dặn từ buổi trưa: xin phép trước khi lưu thông tin của ai, và giữ dữ liệu thành viên cho riêng mình. Với tôi, công cụ làm được không có nghĩa là mình được phép làm.

Người điều phối

Phiên cuối của ngày, thầy Long lùi lại một bước và nói về một kỹ năng. Theo thầy, một trong những kỹ năng quan trọng nhất của con người là phối hợp với người khác vì một mục tiêu chung. Thầy nhắc nhở, hướng dẫn, kiểm tra. Thầy phối hợp với mọi người. Và bây giờ, thầy phối hợp thêm với AI.

Thầy tóm lại những gì cả hội trường đã thấy thầy làm trong ngày: điều phối AI đi tìm những người phù hợp, soạn thư mời theo đúng mẫu của thầy, đọc và phân tích cách các thành viên giao tiếp để chọn cách nói chuyện phù hợp với họ, phân tích doanh nghiệp của thành viên để hiểu khách hàng của họ là ai. Thầy nói hôm nay thầy mới chỉ mô hình hóa lại cách thầy nghĩ và cách thầy nói chuyện với những người xung quanh.

Tôi để ý trong cả buổi chiều, thứ AI tìm ra cuối cùng vẫn là con người: một người quen cũ, một vị khách cần gặp đúng người, một thành viên cần được nói chuyện theo cách hợp với mình.

Bước tiếp theo của thầy là biến những quy trình đã đóng gói thành những “nhân viên AI” làm việc thường xuyên: một nhân viên mời khách, một nhân viên phân tích hồ sơ thành viên, một nhân viên tìm khách hàng phù hợp trong kho dữ liệu. Nhưng thầy nói rõ vì sao AI của thầy làm được những việc ấy. Không phải vì công cụ. Mà vì phía sau là nhiều năm ở BNI, nhiều năm làm doanh nghiệp, rất nhiều mối quan hệ và một kho tài liệu rất lớn. Thầy dặn thêm một cách tiết kiệm: âm thanh và video nên xử lý ngay trên máy tính của mình. Điều thầy hướng tới là làm tốt hơn với ít nỗ lực hơn.

Gần cuối, thầy nói một điều không liên quan đến công nghệ. Khi thầy sống với mục tiêu cao hơn, xung quanh thầy còn lại ít người hơn. Nhưng đó là những người cùng giữ được tiêu chuẩn cao.

Những bài giảng của ngày thứ hai dừng lại ở đó. Bây giờ nhìn lại, tôi thấy chữ “điều phối” của thầy Long rất gần với điều tôi học được từ chiếc ghế Chủ tịch: người lãnh đạo cần biết kết nối những người giỏi. Chỉ khác là bây giờ, bên cạnh con người, có thêm AI. Còn luật cứng, chỉ số xanh hay bộ não thứ hai, suy cho cùng đều là tiêu chuẩn. Và tiêu chuẩn nào cũng có cái giá của nó.

Tối nay, bạn hãy mở danh bạ và tìm ba người bạn đã lâu không liên lạc, những người có thể hợp với chapter của mình. Đừng vội gửi lời mời. Hãy gọi hỏi thăm trước, rồi nghĩ xem họ nên gặp ai và sẽ nhận được gì. Và viết ra một luật cứng cho buổi tối trước phiên họp tuần này, bắt đầu từ giờ đi ngủ.

Tấm vé tàu ở Phần Lan

Sáng 05/11/2026 · Ngày cuối của LT Mission 23

Tấm vé không ai kiểm tra

Suốt chiều hôm trước, thầy Long đưa chúng tôi đi từ bộ não thứ hai đến những luật cứng thầy tự đặt cho mình. Sáng ngày cuối, người đứng trên sân khấu là anh Lê Minh Tuấn.

Tên anh đã được nhắc từ trưa hôm trước. Khi khuyên chúng tôi hẹn 1-2-1 với những Giám đốc thành công, thầy Long lấy anh làm ví dụ: một người có rất nhiều kiến thức chuyên môn và đã đem kiến thức ấy vào vận hành đội ngũ của mình.

Anh Tuấn mở đầu bằng một chuyện khác hẳn: chuyến đi Phần Lan, quốc gia mà anh nói đã khiến anh ngạc nhiên nhất. Phần Lan được xếp là quốc gia hạnh phúc nhất thế giới, dựa trên sự hài lòng của người dân. Điều làm anh ấn tượng là nề nếp và sự tuân thủ của họ. Lên tàu, không ai kiểm soát, không có máy móc hay thiết bị đo lường nào. Vậy mà người ta vẫn mua vé.

Anh hỏi: điều gì sẽ diễn ra nếu chapter của chúng ta cũng có văn hóa như thế, thành viên chủ động mời khách, chủ động tìm cơ hội cho nhau, sẵn sàng giúp đỡ nhau? Theo anh, gốc của văn hóa ấy là tinh thần trách nhiệm.

Với tôi, trách nhiệm thật là điều mình vẫn làm khi không có ai nhìn.

Phép trừ của một nhiệm kỳ

Điều đầu tiên anh muốn chúng tôi bỏ đi là tư duy nhiệm kỳ: đây là kỳ LT của tôi, tôi chỉ lo cho kỳ này. Một kỳ LT thường kéo dài sáu tháng. Anh làm phép trừ cho nhiệm kỳ đang ở tháng thứ hai. Còn bốn tháng. Trừ một tháng Tết, còn ba. Trừ thêm một tháng ngồi chờ chuyển giao cho kỳ sau, chỉ còn hai tháng làm việc thật sự.

Có người nghĩ Tết thì anh em tập trung gói bánh Tết. Anh nhắc BNI không phải một tổ chức xã hội: “Dịp Tết phải hiện diện nhiều hơn, phải mời khách nhiều hơn chứ.” Theo anh, sai lầm lớn nhất của một LT là không thể hiện trọn trách nhiệm với vai trò của mình: mất tháng Tết, rồi những tháng cuối lại bảo nhau thôi để chuyển giao cho anh em khác.

Anh kể một chương trình thi đua trong khu vực của anh, vắt qua hai nhiệm kỳ. Lúc họp, ai cũng đồng ý. Rời cuộc họp, kỳ trước để kỳ sau làm, kỳ sau đợi đến nhiệm kỳ của mình.

Lời giải của anh: tính theo vai trò, một kỳ LT phải là mười tháng. Làm trước kỳ của mình hai tháng, hết kỳ thì đồng hành thêm hai tháng nữa, như một cuộc đua phối hợp, người trước trao cho người sau chạy tiếp. Anh chốt: “Nó không phải là nhiệm kỳ, nó không phải là công việc, đó là lựa chọn.”

Hai tuần trước ngày ra mắt

Nói về lựa chọn, anh kể anh rất biết ơn những người bạn quanh mình, những người đã cho anh thấy: đã chọn điều gì thì hãy nỗ lực cho điều ấy.

Rồi anh kể chuyện chapter của chính anh. Đội ngũ đã nỗ lực gom người, rồi mất đi nhiều thành viên khi chỉ còn hai tuần nữa là ra mắt. Lúc ấy, thực chất chỉ còn ba người làm việc. Họ dành trọn hai tuần liên tục gọi điện, mời khách, đến thăm khách mời để chuyển đổi. Đến ngày ra mắt, chapter đã có thêm thành viên.

Anh hỏi: bạn sẽ chọn cách dễ nhất là đóng cửa, hay nỗ lực để trọn vẹn với vai trò? Theo anh, lựa chọn thứ hai mới là sứ mệnh của lãnh đạo. Anh còn nói nhận một chapter sắp đóng cửa cũng là điều tuyệt vời. Ta thường muốn chọn sự hoàn hảo, nhưng sẽ không bao giờ được chọn sự hoàn hảo; chính hành trình mới làm mình tốt lên.

Cuộc phỏng vấn năm 2015

Giữa buổi, anh hỏi vì sao nhiều người sợ đi tiếp làm Đại sứ, Giám đốc sau nhiệm kỳ Chủ tịch, khi đó là cơ hội để phát triển và giúp được nhiều người hơn.

Rồi anh kể chuyện của mình: anh sẽ không thể đứng trên sân khấu hôm nay, nếu năm 2015 anh không chọn bước vào một cuộc phỏng vấn. Theo lời anh, người phỏng vấn lúc ấy phụ trách đào tạo và là một trong hai người đồng sở hữu quốc gia của BNI Việt Nam.

Câu hỏi đầu tiên: điều gì khiến bạn quyết định ngồi vào buổi này? Anh trả lời: anh thấy hai người bạn đã trở thành Giám đốc và có cơ hội học tập, phát triển hơn rất nhiều. Ông hỏi tiếp: học tập, phát triển rồi thì làm gì? Ông đề nghị anh trả lời trung thực hơn. Bạn có muốn nhiều cơ hội hơn không? Có. Nhiều nguồn khách hàng hơn không? Có. Ông nói học tập chỉ là một bước; điều cần hướng tới là kết quả.

Theo anh Tuấn, chính môi trường ấy đã biến những người như anh từ người làm chuyên môn đơn thuần thành người có thể gây ảnh hưởng nhiều hơn. Người thầy của anh từng nói: đã là lãnh đạo thì phải trở thành người đào tạo. Và điều quý, theo anh, không nằm ở vị trí, mà ở chỗ trong vị trí ấy, con người mình bắt đầu thay đổi tốt hơn.

Cái tên người phỏng vấn, tôi nghe như “Waypilai”. Tra lại tài liệu công khai, tôi thấy đó rất có thể là ông YP Lai; tên đầy đủ của ông tôi chưa xác minh được. Theo trang giới thiệu của ông, ông vào BNI năm 2002 với vai trò chủ nhượng quyền vùng Penang, Malaysia, kể rằng bốn năm sau đã sở hữu nhượng quyền quốc gia ở một số nước châu Á, trong đó có Việt Nam, và là một Master Global Trainer của BNI. Các tài liệu từ năm 2013 đến năm 2018 đều giới thiệu ông là Giám đốc quốc gia BNI Việt Nam. Chuyện đồng sở hữu thì tôi chỉ ghi theo lời anh Tuấn.

Một cái tên chỉ nghe bằng tai, không ghi lại thì rất dễ mất, nên tôi ghi kỹ đoạn này. Câu chuyện ấy cho tôi thấy một chuỗi người nối nhau: có người đã hỏi anh Tuấn những câu thật lòng, có người thầy đã dạy anh rằng lãnh đạo phải trở thành người đào tạo, rồi đến lượt anh đứng trước chúng tôi.

Chuỗi người của tôi cũng có tên, và tôi muốn gọi đúng tên từng người. Khi tôi còn là một người thợ sửa điện thoại, nghe thầy Long giới thiệu về một hội của những người làm chủ doanh nghiệp, tôi bước vào BNI để học. Anh Phạm Tiến Dũng, Giám đốc chapter, đã đề xuất và hỗ trợ tôi rất nhiều trong nhiệm kỳ Chủ tịch. Thầy và anh là những người tin tôi khi tôi còn trẻ, và từ hai người, tôi học được một điều giản dị: chỉ cần mạnh mẽ tiến lên làm, sẽ có nhiều người hỗ trợ.

Người mời tôi đi tiếp là chị Diễm Thúy. Chị và tôi cùng lớn lên từ một mái nhà là chapter Rainbow: chị làm Chủ tịch nhiệm kỳ 5, tôi làm Chủ tịch nhiệm kỳ 11, hai người cùng gánh một chapter qua những chặng khác nhau, cùng hiểu cái nặng và cái vui của việc dẫn dắt một cộng đồng doanh nhân. Rồi chị mời tôi làm Đại sứ, và cả hai lại đi cùng nhau ở một chương mới, cùng vun cho BNI BEST, một cộng đồng gần một trăm chủ doanh nghiệp. Suốt chừng ấy năm, chị luôn là người cổ vũ, động viên tôi, để chị em cứ thế mà đi cùng nhau và lớn lên cùng nhau.

Trang sách này là một phần lời cảm ơn của tôi gửi đến ba người ấy. Và mỗi lần đồng hành cùng một ban lãnh đạo nhiệm kỳ mới, tôi biết mình đang làm tiếp phần việc họ đã làm cho tôi.

Quay về điều cơ bản

Anh Tuấn không đứng ngoài những câu hỏi anh đặt ra. Khu vực của anh chưa đạt mục tiêu về số thành viên. Anh thấy mình nỗ lực từng ngày mà vẫn chưa làm được, nên quay lại tự hỏi mình phải thay đổi điều gì, rồi đi hỏi một vùng mới ra mắt khoảng một năm mà đã có hơn một nghìn thành viên, và nhận câu trả lời: hãy quay lại những thứ cơ bản nhất.

Theo anh, bệ đỡ của tăng tốc chính là những điều cơ bản. Việc của một LT chỉ có hai: giữ cho mọi thành viên làm đúng những điều cơ bản, và truyền cảm hứng để họ làm. Đừng ép, nhưng cũng đừng sợ nói về kỷ luật mà chỉ nói chuyện vui. Có những chapter tăng trưởng rất nhanh trong sáu tháng đến một năm, rồi cắm đầu đi xuống. Chapter mạnh là chapter xây nền tảng, và một chapter mạnh thể hiện một LT hiệu quả.

Hiểu mình, dẫn mình

Muốn dẫn dắt người khác, theo anh, có hai con đường, và LT nên đi cả hai.

Con đường thứ nhất là hiểu mình để hiểu người: biết điểm mạnh, điểm yếu, nguồn lực và giới hạn của mình, rồi hiểu mỗi người cần được nói chuyện và khích lệ ra sao. Dùng một cách cho tất cả thì chỉ vài người có kết quả. Anh chia con người thành bốn nhóm hành vi, mỗi nhóm một điều cần học: người quyết đoán học chậm lại, người vui vẻ giao tiếp học tập trung, người tận tình học chủ động kết nối, người logic học thay đổi nhanh hơn. Mâu thuẫn trong chapter thường đến từ chính những khác biệt này: một bên nghĩ cứ làm đi rồi sẽ vui, bên kia nghĩ phải vui đã rồi mới làm. Anh cũng giới thiệu cuốn sách của mình về hành vi con người.

Con đường thứ hai là dẫn dắt chính mình. Anh kể có người mới làm LT ba tuần đã nói mình mất năng lượng. Lý do bên ngoài lúc nào cũng có, nhưng đã chọn rồi thì phải dẫn dắt mình trước. Khi giơ một ngón tay chỉ vào người khác, ba ngón còn lại chỉ về mình. Anh khuyên: được đề cử một nhiệm vụ giúp mình tốt lên, kể cả ngay sau nhiệm kỳ Chủ tịch, thì đừng để nỗi sợ chưa đủ, chưa tốt làm mình chùn bước.

Phần cuối, anh nói văn hóa đầu tiên của chapter là bảy giá trị cốt lõi. Khi có mâu thuẫn, hãy đem chúng ra tự hỏi: mình đã thật sự cho đi chưa, đã có trách nhiệm thế nào, đã giữ thái độ tích cực ra sao, và nếu chuyện lặp lại thì mình làm gì tốt hơn.

Bài của anh khép lại bằng ba câu hỏi để mỗi LT tự viết và gửi vào nhóm chung: mình cần thay đổi hay phát triển ở khía cạnh nào, chapter cần xây dựng văn hóa gì, và cần thiết lập giá trị gì để có kết quả tuyệt vời hơn.

Tôi nghĩ ba câu hỏi ấy cũng là một tấm vé tàu. Không ai kiểm tra mình đã trả lời thật lòng hay chưa. Chỉ có mình biết.

Tôi biết ơn anh Tuấn vì anh không kể mình như một người đã đến đích. Anh kể khu vực mình chưa đạt mục tiêu, chapter của anh từng chỉ còn ba người làm việc, cả lần được đề nghị trả lời thật lòng hơn. Chính những điều ấy làm tôi tin lời anh.

Tuần này, bạn hãy mua tấm vé của riêng mình: dành mười lăm phút viết câu trả lời cho ba câu hỏi anh Tuấn để lại. Không ai kiểm tra, nên hãy viết thật lòng. Và nếu có một người đã chọn hay dạy bạn làm lãnh đạo, hãy nhắn cho họ một lời cảm ơn, nói rõ điều họ đã cho bạn.

Giao việc cho AI

Sáng 05/11/2026

Gốc là MSP

Sau phần của anh Tuấn, thầy Long trở lại với chúng tôi lúc hơn mười giờ rưỡi. Hôm trước thầy dạy ở vai trò thành viên; sáng nay thầy chuyển sang vai trò của Giám đốc và Ban điều hành. Điều đầu tiên thầy nhắc lại là: mọi thứ đều có quy trình vận hành.

Tất cả xoay quanh MSP, chương trình thành viên thành công. Thầy kể thời mới bắt đầu, gần như không có tài liệu hướng dẫn nào, chỉ có bản in chương trình MSP dịch sang tiếng Việt. Thầy và những người cùng thời đều bắt đầu từ đó. Tôi quý những đoạn thầy kể như thế. Người sáng nay vận hành cả một hệ thống AI trước mặt chúng tôi đã khởi đầu từ chính bản in ấy.

Giá trị của mỗi thành viên được tạo nên bởi VCP: hiện diện, uy tín, lợi nhuận. Hiểu những khái niệm ấy rồi mới vận hành được quy trình.

Với thành viên mới, áp lực lớn nhất là bài 30 giây. Thầy dặn: những ngày đầu, họ không cần biết gì cả, chỉ cần được giúp có bài 30 giây. Càng mới càng phải dạy sớm. Phần khó nhất là 1-2-1 với bộ mười hai câu hỏi, vì phần lớn người làm doanh nghiệp lúc đầu chỉ là người giỏi công việc của mình, chưa bao giờ nghĩ đến những câu hỏi ấy. Trong khoảng ba đến sáu tháng đầu, người lãnh đạo cần giúp họ trả lời. Và thầy hỏi: ai sẽ huấn luyện họ?

Uy tín không đi theo chức danh. Dù không làm Chủ tịch hay Tổng thư ký, mỗi người vẫn đang làm uy tín của mình tăng hoặc giảm, qua mọi hành vi chứ không chỉ trong quy trình của BNI. Thầy gọi đó là một quy trình xã hội.

Tôi có thể trao cơ hội cho ai?

Rồi thầy mở màn hình. Hệ thống AI của thầy đã được nạp các quy trình của BNI và nhận thầy ở vai trò Giám đốc. Câu hỏi đầu tiên thầy đặt cho nó là: tôi có thể trao cơ hội kinh doanh cho ai? Đó là câu hỏi của tinh thần cho đi. Bây giờ nghĩ lại, tôi để ý rằng câu hỏi đầu tiên không phải là tôi sẽ nhận được gì.

AI chấm khả năng thành công của từng cơ hội, đưa ra những người thầy có thể trao, và chia khách hàng theo mùa, như tháng 11, tháng 12 là mùa bán quà. Có cơ hội thầy đã thấy nhưng chưa trao, vì người nhận chưa có uy tín. Có người được AI đánh giá tốt mà vẫn chưa thể nhận cơ hội, vì trong nhóm Zalo của chapter, người đó chưa có một tin nhắn nào.

AI cũng chỉ ra nhiều thành viên chưa mô tả rõ khách hàng của mình là ai. Thầy chỉ cần ra lệnh: tôi cần phỏng vấn những thành viên này để làm rõ. Rồi gọi video cho từng người, nói rằng hôm nay mình muốn hỏi để tìm khách hàng cho họ. Thầy ước chừng việc ấy mất khoảng hai tiếng của một buổi sáng. Tôi giữ lại hình ảnh ấy: một buổi sáng dành để gọi cho từng thành viên, chỉ để tìm khách hàng cho họ.

Muốn máy làm được như vậy, phải có hai việc trước: dự phiên họp đầy đủ từ đầu đến cuối, nhất là phần bài mô tả; và làm sạch tên. Một người có thể đăng ký tên một kiểu, trên Zalo một kiểu, trên công cụ họp trực tuyến lại một kiểu khác. Chỗ nào máy không tự khớp được thì phải làm bằng tay.

Đây là giao việc cho AI

Câu hỏi thứ hai thầy đặt cho AI là về chính thầy: VCP của tôi đang ở mức nào? Có công cụ trong tay, thầy soi vào chính mình. Từ dữ liệu nhóm Zalo và các cuộc trò chuyện, AI chia các thành viên thành ba nhóm: tin cậy thầy tuyệt đối, quan hệ hai chiều, và một chiều. Vì sao máy biết người ta tin mình? Vì họ gọi thầy là anh, là thầy, là giám đốc. Họ nhờ thầy sửa bài. Họ nhận việc thầy giao và cảm ơn thầy.

Tôi cũng là một người gọi thầy là thầy. Nên tôi hiểu vì sao máy xếp chữ ấy vào phần tin cậy.

Còn những người chưa bao giờ nói chuyện với thầy, theo thầy đó là phần dễ: chỉ cần ngồi xuống nói chuyện với họ. AI soạn sẵn tin nhắn riêng cho từng người; thầy có thể sửa hoặc góp thêm vài câu rồi mới gửi. Thầy nói những người ấy không phải người xấu. Vấn đề không nằm ở họ, mà ở chỗ thầy chưa giao tiếp đúng cách.

Thầy kết lại: thầy biết mình đang mạnh ở đâu, đang thiếu ở đâu, và cần làm gì với từng người. Rồi thầy nói: “Đây không phải là AI, đây là giao việc cho AI.”

Nhìn lại, tôi thấy câu ấy đặt trách nhiệm về đúng chỗ. Máy chỉ làm tốt khi người giao việc biết mình muốn gì, quy trình là gì và dữ liệu có sạch không. Còn bước cuối cùng, ngồi xuống nói chuyện với một con người, vẫn là việc của mình.

Tôi biết ơn thầy về buổi sáng ấy, không phải vì những gì cái máy làm được. Tôi biết ơn vì thầy cho chúng tôi thấy một người đi trước mở đầu bằng câu hỏi mình có thể cho ai, rồi soi vào chính mình, và nhận phần chưa tốt về mình thay vì trách người khác.

Cẩm nang của người điều hành

Phần sau, thầy chuyển hẳn sang vai trò lãnh đạo chapter. Mục tiêu của thành viên không phải là đứng trên sân khấu biểu diễn, mà là nhận được giá trị xứng với chỗ ngồi và số tiền họ đã nộp. Việc của người lãnh đạo là tìm ra điểm nghẽn và giúp họ. Thầy ví: hôm qua là cẩm nang nhân viên, hôm nay là cẩm nang giám đốc; đi nhanh, nhưng phải đi đúng.

Theo thầy, người điều hành phải quyết định dựa trên con số, không dựa trên cảm xúc, không vì yêu hay ghét. Việc của Ban điều hành là đọc báo cáo, và bây giờ thì thầy đọc, AI của thầy cũng đọc: ai sắp tái gia hạn thì làm việc trước ba tháng; chapter đang nghẽn ở đâu; ai chưa học đủ MSP thì nhắc; ngành nào các chapter khác trong khu vực có mà chapter mình chưa có. Khi nạp báo cáo, thầy dặn máy đọc các con số thật cẩn trọng, không được sai, không được bỏ qua, vì mọi con số đều có ý nghĩa.

Nhưng con số không làm thầy quên con người. Nói về những nơi xa, thầy kể lại điều thầy đã nói với một người hôm trước: ở vùng sâu vùng xa không có nghĩa là người ta không đến với mình. Người ta không ghét mình, người ta chỉ chọn điều dễ với người ta. Tôi đọc thấy trong câu ấy một cách nhìn bao dung. Người chưa đến chưa chắc đã quay lưng với mình.

Thầy nhắc nhiều lần về bảo mật. Tài liệu vận hành chỉ dành cho người đã ký bản bảo mật thông tin, và báo cáo của Ban điều hành không được đưa cho thành viên. Khách mời phải đăng ký qua đường link trên ứng dụng của BNI. Danh sách khách mời là của chapter, không phải của doanh nghiệp riêng ai, nên không được mang ra xử lý bên ngoài.

Gần trưa, thầy đề nghị in Cẩm nang vận hành ra giấy, khoảng một trăm trang. Thầy lấy ví dụ người cảnh sát giao thông: khi xử phạt, người ta giở sách ra. Thầy kể ngày xưa thầy cũng từng được nhận một bộ tài liệu rất dày, lúc đầu không biết là gì; về sau mới biết đó là cẩm nang vận hành. Rồi thầy đưa ra một báo cáo cho thấy một số thành viên đã chạm một ngưỡng trong quy định, và hỏi người điều hành: con số ngưỡng ấy lấy ở đâu ra? Theo thầy, nhiều người dùng con số mà không biết nó từ đâu. Người điều hành phải chỉ ra được nó nằm ở trang nào trong cẩm nang. Tôi nghĩ đó là một câu hỏi đáng giữ: hiểu luật rồi mới dùng luật.

Mới thì cần nhắc

Trong phiên họp, theo thầy, gần như chỉ cần Chủ tịch luyện thật tốt và làm đúng quy trình. Nói rồi thầy mời các Chủ tịch trong hội trường đứng lên, và nhờ người chụp giúp một tấm ảnh.

Mỗi tháng có một cuộc họp có Giám đốc tham dự để bàn về các chỉ số. Theo thầy, người điều hành chỉ cần theo dõi hai con số: số người mới vào chapter, và số người ở lại.

Muốn tăng tỷ lệ hiện diện, các Giám đốc thường nghĩ ngay đến việc cắt những người đã vượt ngưỡng. Thầy nói cách ấy chỉ đúng về mặt chức năng. Rồi thầy mở báo cáo cho biết mỗi thành viên đã ở với chapter bao lâu. Người cũ có xu hướng ở lại, không cần ai nhắc. Người mới thì tỷ lệ ở lại thấp. Thầy nói gọn: “Mới thì cần nhắc.”

Cách thầy đề xuất là giúp thành viên làm tốt ngay từ đầu. Dù là Giám đốc, Ban điều hành hay thành viên lâu năm, hãy nhìn vào những người mới vào, kèm họ thật nhanh và đưa họ vào quy trình. Vấn đề là chúng ta thường bận với những người cũ. Thầy còn để lại một câu hỏi: làm thế nào để Chủ tịch, khi hết nhiệm kỳ, vẫn ở lại? Câu hỏi ấy đưa tôi về buổi chiều đầu tiên, khi anh Thắng hỏi về những cựu Chủ tịch không còn ngồi ở đây.

Tôi từng là một người mới như thế. Năm 2021, tôi bước vào Rainbow khi còn chưa biết kinh doanh. Về sau, khi đã có chút kinh nghiệm, tôi vào ban định hướng thành viên mới. Sau buổi gặp mặt hôm đầu, tôi cũng đã viết rằng tôi muốn giúp những thành viên mới bước vào tổ chức. Buổi trưa ấy cho tôi những việc cụ thể để bắt đầu: bài 30 giây trong những ngày đầu, mười hai câu hỏi trong vài tháng đầu, và một người đi cùng họ.

Nhưng tôi cũng biết từ chính mình: không ai giỏi ngay từ đầu, và cũng không ai giúp người khác làm tốt ngay từ đầu được. Điều tôi tin là cứ chân thành mà làm. Sai thì sửa. Đi cùng nhau qua những lần sai ấy, mình trưởng thành, mình lớn hơn.

Trở lại buổi trưa hôm ấy, trước con số 1-2-1 đang giảm, thầy Long làm mẫu một đề nghị: trong tuần, mỗi thành viên 1-2-1 với bốn người theo danh sách chỉ định. Thầy nhờ AI lập danh sách theo bốn tiêu chí: hai người chưa từng 1-2-1 với nhau; thành viên yếu được ghép với thành viên mạnh; những người chung nhóm khách hàng nhưng chưa có cơ hội kinh doanh với nhau; và thành viên mới luôn được ưu tiên. Viết xong tiêu chí, thầy để AI ghép người thành một ma trận đánh dấu những cặp cần gặp. Rồi hội trường nghỉ trưa, hẹn quay lại lúc 14 giờ 15.

Tuần này, bạn hãy tìm thành viên mới nhất trong chapter của mình. Hẹn họ một buổi cà phê, giúp họ làm bài 30 giây thật tốt, hoặc cùng họ trả lời một câu trong bộ mười hai câu hỏi. Trước khi gặp, hãy hỏi mình như thầy Long đã hỏi: hôm nay tôi có thể trao cơ hội cho ai?

KPI đặt ra là để chiến thắng

Chiều 05/11/2026

Người yếu gặp người mạnh

Đầu giờ chiều, thầy Long dặn chúng tôi in bộ cẩm nang dành cho Giám đốc; ai làm Giám đốc khu vực thì in thêm bộ của khu vực. Theo thầy, có in ra mới đọc được, đọc trên máy thì không đọc được. Người dạy chúng tôi giao việc cho AI lại dặn in giấy ra đọc. Tôi thấy ở đó sự kỹ lưỡng của người đi trước: công cụ mới không thay được việc tự mình đọc cho kỹ.

Rồi thầy mở lại ma trận ghép cặp 1-2-1 mà AI lập trước giờ nghỉ trưa. Thầy ra cho hội trường một bài toán: chapter có năm mươi thành viên, nếu ai cũng 1-2-1 với tất cả thì có bao nhiêu cặp? Năm mươi nhân bốn mươi chín, chia hai, là hơn một nghìn hai trăm cặp. Tôi hiểu thầy muốn chúng tôi thấy: không ai gặp hết được, nên phải chọn có chủ đích.

Đây là ma trận đối xứng: nhìn theo hàng là biết ai cần gặp ai. Thầy nói rõ tài liệu này chưa được phê duyệt, nên không được phát hành ra ngoài.

Vì sao ưu tiên người mới và người yếu? Theo thầy, trong giai đoạn cấp thiết này, người khỏe không cần xếp cũng tự tìm đến nhau. Người yếu là người có chỉ số VCP yếu, thì mình nuôi họ lên. Hai người yếu ngồi với nhau thì khó có kết quả. Thầy gọi đó là tư duy điều hành.

Tôi quý chữ “nuôi” thầy dùng. Trong ma trận ấy, người yếu không phải người để loại ra. Họ là người được xếp ngồi cạnh một người mạnh, để lớn lên.

KPI đặt ra là để chiến thắng

Tiếp đó, thầy chuyển sang một đề xuất: chapter chắc vẫn còn thiếu ngành nghề. Việc cần làm là tuyển chọn thành viên để lấp đầy, nhằm tăng giá trị chỗ ngồi trung bình. Thầy nhắc: đừng ngẫu nhiên kéo người, như thế chỉ là tăng người. Và thầy nói thêm, cái này không phải AI, cái này là tư duy chiến lược.

Rồi thầy nói câu mà tôi lấy làm tên chương này: “KPI đặt ra không để cho các anh chị thua cuộc, KPI đặt ra là để chiến thắng.”

Theo thầy, mức cao nhất của KPI chính là mức tối thiểu của người thành công. Có khi chúng ta đặt mục tiêu thấp chỉ vì không hiểu mức một trăm là dễ hay khó.

Thầy làm mẫu: đưa một bảng chỉ số vào AI và hỏi bảng mục tiêu này có phù hợp với một chapter không. Máy trả lời: vừa vừa, ổn. Nhưng khi thầy hỏi lại theo cách khác, câu trả lời đổi hẳn: không, bạn không có cơ hội để chiến thắng.

Cái gì tạo nên cái gì

Người chiến thắng sẽ lấy đi tất cả, thầy nói. Người không hiểu luật chơi thì đặt mục tiêu nhỏ, và có thể an toàn trong mục tiêu của mình. Nhưng như vậy là đã thua. Còn khi chiến thắng, con người mình đã lớn hơn con người trước đó. Tôi giữ lại vế sau ấy: chiến thắng, rốt cuộc, là con người mình lớn lên.

Thầy cũng nhắc: mình muốn con số nào, AI cũng giúp tạo ra. AI là bản sao của mình, phản chiếu chính cách tư duy của mình. Thầy gợi ý đưa bảng mục tiêu vào AI và hỏi: có điều gì hợp lý, có điều gì tôi có thể làm tốt hơn?

Bảng ấy phải viết rõ cái gì tác động nên cái gì. Thầy dùng hai thuật ngữ tiếng Anh, trong ghi chú của tôi là lead và lag. Một bên là kết quả, thường là doanh số, và nó không thể thay đổi sau một phiên họp. Một buổi 1-2-1 chưa tạo ra doanh số ngay, có khi ba tháng sau mới thấy. Thứ nhìn thấy ngay là số khách mời, số buổi 1-2-1. Những việc làm được ngay ấy phải đứng trước, vì chúng tạo ra kết quả. Và vì làm mà chưa thấy kết quả ngay, chúng ta cần kỷ luật.

Cuối phần phân tích là một danh sách cho Chủ tịch. Thầy nói mục tiêu cuối cùng không phải là chốt người, mà là chọn người có khả năng. Từ những hạt giống đã có, họ sẽ ở lại với chúng ta.

Nhìn lại, tôi thấy lời nhắc rằng chọn người là tư duy chiến lược, không phải AI, nối liền với câu buổi sáng về giao việc cho AI: tiêu chí sai thì máy chỉ đưa mình đến chỗ sai nhanh hơn.

Lãnh đạo bằng ảnh hưởng

Buổi chiều, thầy lại mời các Chủ tịch trong hội trường đứng lên, lần này để cùng đếm. Thầy nói thầy chỉ nói chuyện bằng con số; chúng ta không nói chuyện với nhau bằng cảm xúc.

Thầy nhắc đến chuyện có người rời đi khi người khác được làm Chủ tịch còn mình thì không. Theo thầy, việc không được làm Chủ tịch là một xung đột lớn. Rồi thầy nói: “Chúng ta lãnh đạo bằng sự ảnh hưởng của mình lên cuộc đời của người khác.”

Thầy hỏi: khi rời bỏ chapter, mình để lại ảnh hưởng gì cho người ở lại? Thầy nói điều thầy nói hôm nay cũng là cách thầy đã sống suốt nhiều năm.

Tôi tin lời ấy, vì tôi là một trong những người thầy đã ảnh hưởng. Năm 2021, người thợ sửa điện thoại là tôi nghe thầy giới thiệu về một hội của những người làm chủ doanh nghiệp, và bước vào để học hỏi. Mọi chặng đường của tôi ở BNI bắt đầu từ lời giới thiệu ấy. Tôi biết ơn thầy vì điều đó.

Câu hỏi của thầy có lẽ khó trả lời nhất vào đúng lúc mình không được chọn. Chức danh có nhiệm kỳ. Còn ảnh hưởng được đo bằng những gì mình làm cho người khác, kể cả khi mình không giữ vai trò nào. Trong cuốn Tăng tốc vươn xa, tôi từng viết: chức Chủ tịch là người ta bầu cho tôi, nhưng anh em có thật sự lớn lên trong nhiệm kỳ đó hay không mới là thước đo tôi làm lãnh đạo giỏi hay dở.

Tôi nghĩ đến chị Diễm Thúy. Chị làm Chủ tịch nhiệm kỳ 5 của Rainbow, trước tôi sáu nhiệm kỳ. Nhiệm kỳ ấy đã qua. Nhưng suốt chừng ấy năm, chị vẫn là người cổ vũ, động viên tôi, và chính chị mời tôi đi tiếp với vai trò Đại sứ. Với tôi, đó là ảnh hưởng còn ở lại.

Sau đó, thầy đưa ra các tiêu chí để chấm điểm một người trước khi mời vào chapter, bắt đầu từ việc phải chọn người ra quyết định. Câu hỏi sau cùng là: người này có mang lại giá trị chỗ ngồi cho các thành viên hay không? Có chapter muốn khách mời thật đông. Thầy nói cách ấy cũng đúng, nó vui, nhưng phải có nền tảng: những kết nối an toàn và tin cậy.

Câu lệnh là quy trình nói thành lời

Khoảng ba rưỡi chiều, thầy hỏi: vậy thầy sẽ làm gì, và sau khi trở về chúng tôi sẽ làm gì? Việc đầu tiên là lưu lại nơi thầy đã nạp các câu lệnh mẫu và những câu lệnh thầy đã dùng. Theo thầy, mỗi câu lệnh là một quy trình vận hành được nói thành lời.

Rồi thầy làm mẫu cách đóng gói câu lệnh thành thứ thầy gọi là skill: tải về, cài vào, và mỗi lần cần thì chỉ việc gọi tên. Với skill viết bài giới thiệu, câu lệnh chỉ còn một dòng ngắn: viết cho tôi về một thành viên. Theo thầy, khi đã thành skill thì có thể chia sẻ cho người khác, và tất cả đều bằng lời nói của chính mình, bằng cách mình ra lệnh cho máy làm.

Tôi nghĩ đây là phần dễ bị xem nhẹ nhất của buổi chiều. Một câu lệnh tốt là kinh nghiệm của người đi trước được viết ra, để người sau dùng lại mà không phải bắt đầu từ đầu. Và thầy không giữ những câu lệnh ấy cho riêng mình. Thầy để lại cho chúng tôi cả câu lệnh mẫu lẫn những câu lệnh thầy đã dùng.

Tuần này, bạn hãy mở bảng mục tiêu của mình ra và hỏi thật lòng: mình đang đặt để an toàn, hay để chiến thắng? Rồi chọn một thành viên đang yếu trong chapter và xếp cho họ một buổi 1-2-1 với một người mạnh. Nếu có ai từng ảnh hưởng tốt đến cuộc đời bạn, hãy gọi cho họ và nói một lời cảm ơn.

Ai là những nhà lãnh đạo tiếp theo?

Chiều 05/11/2026

Về nhà là làm ngay

Gần bốn giờ chiều, sau phần làm mẫu các skill, thầy Long bước vào phần khép lại ba ngày giảng của mình. Thầy gọi chúng tôi là “các đồng chí”, và nói sẽ chia sẻ chính xác những việc cần làm ngay khi trở về.

Việc đầu tiên là dựng hệ thống AI, theo ba bước. Bước một là chuẩn bị những công cụ cần dùng. Bước hai là thiết lập: mở công cụ AI, dán lệnh thiết lập vào, chờ khoảng mười phút để nó sắp xếp xong. Nếu máy đòi cài thêm thứ gì, thầy dặn cứ chấp nhận. Thầy nói thật là chính thầy cũng không nhớ hết từng bước cài đặt ấy, cứ nhớ là cho phép. Tôi quý sự thật thà đó. Người dạy không cần tỏ ra biết hết. Điều cần là chỉ đúng chỗ để người học bước tiếp.

Bước ba là nạp dữ liệu, và mỗi người nạp đúng tài liệu của vai trò mình. Thành viên nạp cẩm nang dành cho thành viên. Ai ở Ban điều hành thì nạp thêm tài liệu của Ban điều hành; ai chưa ở đó thì theo thầy, cứ làm tốt vai trò thành viên đã. Giám đốc nạp thêm tài liệu vận hành của Giám đốc. Sau đó là bảng KPI, các báo cáo mới nhất của chapter, rồi email và tin nhắn nhóm có liên quan đến chapter. Sau mỗi bước phải nhớ một lệnh thầy gọi là “nạp vào”.

Những dữ liệu ấy có thông tin của thành viên. Tôi chỉ ghi lại cách làm; khi làm thật, tôi hiểu phải theo đúng quy định của BNI về dữ liệu thành viên. Thầy cũng dặn một điều cần tránh. Ghi chú của tôi đoạn này không rõ; tôi hiểu đó là việc gửi tin nhắn hàng loạt. Theo thầy, AI sản sinh dữ liệu rất nhanh, dễ dẫn tới chuyện người đọc không còn coi trọng tin nhắn của mình. Thầy gọi đây là yêu cầu khắt khe nhất. Tôi hiểu đó cũng là một lời nhắc về sự tôn trọng: mỗi tin nhắn gửi đi là gửi tới một con người.

Chỉ có xanh là lựa chọn

Dựng xong hệ thống, thầy chuyển sang mục tiêu. Hành động đầu tiên là xác lập mục tiêu cá nhân. Thầy nhắc lại tinh thần đã nói trước đó: mức cao nhất của bảng KPI chỉ là mức tối thiểu. Nếu chỉ số của mình đang màu vàng, nghĩa là mình đang sai ở đâu đó. Chỉ có xanh là lựa chọn. Bản thân thầy đặt mục tiêu tối thiểu từ 120% đến 200%. Thầy đòi ở mình nhiều hơn điều thầy đòi ở chúng tôi.

Mục tiêu có hai loại: mục tiêu của cá nhân và mục tiêu của chapter.

Một đối thủ xứng tầm

Với mục tiêu của chapter, thầy giới thiệu một chiến lược có tên là chọn đối thủ. Theo tôi hiểu, chapter mình lấy một chapter mạnh làm mốc, rồi đặt mục tiêu vượt lên. Cao đến đâu thì, theo thầy, phụ thuộc vào năng lượng của việc điều hành.

Đó là đối thủ xứng tầm để vượt qua, thầy nói. Và họ cũng đang vượt lên, cho nên phải theo dõi bảng số.

Tôi thích cách nhìn ấy. Đối thủ ở đây không phải người để ghét, mà là một tấm gương cho mình biết mình còn phải lớn đến đâu.

Mục tiêu đi trước, chiến lược theo sau

Thiết lập mục tiêu xong mới đến chiến lược. Thầy nói câu này hai lần: “Mục tiêu đi trước, chiến lược theo sau.”

Chiến lược không vạch ra một mình, mà cùng với Giám đốc, vì tài liệu của Giám đốc có nhiều chiến lược hơn. Nhưng thầy nói thêm: nhiều hơn không có nghĩa là tốt hơn.

Rồi thầy đi qua từng nhóm chiến lược. Về khách mời, mọi thành viên phải hiểu rõ mình nên mời ai. Chapter bé cần lượng khách mời lớn hơn; thầy nói điều này tưởng chừng nghịch lý, nhưng không phải. Với chapter bé, tăng trưởng thành viên là mục tiêu tối thượng. Về chăm sóc, phải chăm mọi người, đặc biệt là những thành viên cần chăm sóc. Với người mới, hãy tạo ra những bài viết cho họ rồi hỏi họ xem có đúng không.

Cuối cùng là một việc thầy gọi là lớn hơn, nằm ngoài tất cả những điều trên: tự hỏi tôi có thể làm gì tốt hơn. Theo thầy, đó là câu hỏi tăng trưởng. Không có giới hạn cho sự tăng trưởng, luôn luôn có thể làm tốt hơn.

Câu hỏi quan trọng hơn

Ngay sau đó, thầy nói: quan trọng hơn. Rồi thầy hỏi: “Ai là những nhà lãnh đạo tiếp theo?” Ai là những người tiếp theo lý tưởng, để từ đó mình bắt đầu lựa chọn, nuôi dưỡng và chuyển giao năng lực lãnh đạo.

Theo thầy, không phải thành viên nào cũng là người ấy. Rồi thầy nói một câu mà tôi nghe như dành cho người muốn được làm Chủ tịch nhưng chưa được trao. Lý do, theo thầy, là người đó chưa làm cho năng lực lãnh đạo của mình đáng tin cậy với người lãnh đạo hiện tại, để họ có thể chuyển giao.

Thầy không hẹn việc này vào một ngày xa. Thầy nói đây là việc cần làm, và có thể làm ngay trong đêm nay, trong tuần này, hoặc tuần tới.

Tôi thấy câu hỏi ấy có hai chiều. Một chiều hỏi tôi: mình sẽ chọn, nuôi dưỡng và trao lại cho ai? Chiều kia hỏi tôi: mình đã làm cho năng lực lãnh đạo của mình đủ tin cậy với người đi trước chưa? Sau buổi gặp mặt hôm đầu tiên, tôi đã viết một cam kết: không giữ vai trò lãnh đạo cho riêng mình, mà phải đào tạo được những người có thể thay thế và làm tốt hơn mình. Buổi chiều cuối cùng biến cam kết ấy thành một câu hỏi cần được trả lời bằng những con người cụ thể.

Ở Rainbow, khi nhiệm kỳ của tôi khép lại, tôi đã trả lời bằng một cái tên. Tôi đề cử anh Đỗ Văn Tam, người anh em vẫn gọi thân mật là anh Tam gốm sứ.

Anh Tam đi cùng tôi suốt sáu năm ở BNI. Sáu năm ấy, anh không đứng ngoài. Anh hiện diện tuyệt đối suốt 11 nhiệm kỳ trong vai trò phụng sự, ủng hộ hết người Chủ tịch này đến người Chủ tịch khác. Anh tham gia tích cực, bảo trợ được nhiều thành viên, và nhận nhiều vai trò trong ban điều hành để phục vụ cộng đồng. Bảng điểm Traffic Lights của anh luôn ở mức tối thiểu 100, trong khi với nhiều người, 100 điểm đã là mức tối đa. Anh nhiều lần được vinh danh, tuyên dương ở BNI toàn quốc. Uy tín của anh không đến từ một chức danh. Nó được góp lại từ ngần ấy việc làm. Anh nhận lời làm Chủ tịch Rainbow nhiệm kỳ 12. Khi anh ngồi vào ghế ấy, các Chủ tịch khác và cả cộng đồng đều hỗ trợ anh. Anh hoàn thành trọn vẹn nhiệm kỳ, và đưa Rainbow trở lại vị thế Diamond Chapter.

Đọc lại lời thầy về người chưa được trao vai trò, tôi thấy anh Tam là câu trả lời ở chiều ngược lại. Anh đã làm cho năng lực lãnh đạo của mình đáng tin cậy bằng sáu năm làm việc thật. Cảm ơn anh Tam đã đi cùng tôi suốt chặng đường ấy, và đã nhận lời kế nhiệm.

Bây giờ, câu hỏi của thầy theo tôi sang những chapter khác. Ở BNI BEST, cộng đồng gần một trăm chủ doanh nghiệp ở Sài Gòn nơi chị Diễm Thúy đã mời tôi về làm Đại sứ, và ở HumanLink, một chapter online, tôi đang kèm những người trong ban lãnh đạo nhiệm kỳ mới. Tôi không đòi họ phải giỏi ngay từ đầu, vì chính tôi cũng không giỏi từ đầu. Tôi chỉ mong ở họ một tinh thần sẵn sàng, một lòng quyết tâm làm, và sự yêu thương, quan tâm đến cộng đồng. Phần còn lại, tôi góp bằng những gì mình có: kinh nghiệm, kiến thức và những trải nghiệm ở BNI, kể cả những lần mình sai rồi sửa.

Ngày tôi còn trẻ, anh Phạm Tiến Dũng và thầy Long đã tin tôi. Giờ đến lượt tôi tin những người mới. Tôi tin rằng một người được truyền cảm hứng có thể tiếp tục truyền cảm hứng cho hàng trăm người khác.

Sau câu hỏi ấy, thầy Long còn nói thêm ít phút. Thầy nhìn lại cách thầy đã dạy ba ngày ở Hạ Long: làm trên màn hình máy tính, để khoảng trống cho chúng tôi tự làm, rồi lại giảng và chữa bài. Thầy nhắc rằng hôm nay thầy giảng về AI, coi AI là một công cụ, và ba ngày qua thầy nói về các quy trình. Ghi chú của tôi dừng lại ở đó.

Tôi biết ơn thầy vì ba ngày ấy. Thầy cho chúng tôi rất nhiều công cụ. Nhưng thứ tôi mang về từ buổi chiều cuối cùng không phải một lời tổng kết, mà là câu hỏi thầy đặt ra trước đó ít phút. Câu hỏi ấy không đòi một bản báo cáo. Nó đòi những cái tên, những con người cụ thể mà mình sẽ chọn, nuôi dưỡng và trao lại. Ở đâu đó trong chapter của mỗi chúng ta, có một người đang cần ai đó tin mình.

Ai là những nhà lãnh đạo tiếp theo?

Tối nay hoặc trong tuần này, như thầy Long dặn, bạn hãy viết ra tên ba người trong chapter mà bạn tin có thể trở thành nhà lãnh đạo tiếp theo. Bên cạnh mỗi cái tên, ghi một việc bạn sẽ làm cho họ: trao một vai trò nhỏ, hẹn một buổi 1-2-1, hay đơn giản là nói với họ rằng bạn tin họ. Nếu chính bạn đang chờ được trao một vai trò, hãy bắt đầu làm cho năng lực lãnh đạo của mình đáng tin cậy, từ việc nhỏ nhất ngay trong tuần này.

Kết. Trở về

Sau LT Mission 23

Hai câu hỏi

Những trang ghi chú cuối cùng của tôi ở Hạ Long dừng lại vào chiều 05/11, giữa những lời dặn dò của thầy Long. Đọc lại từ trang đầu đến trang cuối, tôi nhận ra ba ngày ấy có một mạch rất rõ.

Nó bắt đầu bằng một câu hỏi về những người vắng mặt: vì sao các cựu Chủ tịch không còn ngồi ở đây? Và nó kết thúc bằng một câu hỏi về những người chưa đến: ai là những nhà lãnh đạo tiếp theo?

Giữa hai câu hỏi ấy là rất nhiều công cụ: con số, KPI, cẩm nang, bộ não thứ hai, những câu lệnh giao việc cho AI. Nhưng như thầy Long nhắc ở những phút cuối, AI chỉ là một công cụ. Ba ngày ấy, thầy nói về quy trình, về cách làm việc, và rốt cuộc là về con người.

Anh Thắng nhắc chúng tôi giữ mình khi ngồi ở ghế Chủ tịch. Anh Tuấn nhắc chúng tôi đừng dừng lại ở nhiệm kỳ. Thầy Long hỏi ai sẽ ngồi vào ghế của chúng ta. Ba người, ba cách nói, cùng chỉ về một hướng: con người. Và chính ba người ấy đang làm đúng điều mình nói, khi đứng trước chúng tôi để trao lại những gì mình đã học được qua bao nhiêu năm.

Những ngày ở Hạ Long có cả một đêm gala. Có những cảm xúc của đêm ấy, và của lúc rời đi, mà tôi khó gọi thành tên. Nhưng trên đường trở về Sài Gòn, tôi biết mình mang theo nhiều hơn những trang ghi chú. Tôi mang theo những câu hỏi chưa trả lời xong, năng lượng từ những cái bắt tay của anh em cùng đường, và một mong muốn rất rõ: kể lại ba ngày này, để những người đi sau cũng được nghe.

Tôi muốn được nhớ đến như thế nào

Trong bài tập của buổi gặp mặt chiều đầu tiên, tôi được hỏi: nếu hôm nay là lúc nhìn lại cuộc đời, tôi muốn mọi người nhớ về mình như thế nào?

Tôi muốn được nhớ đến như một người đã kết nối những người bạn, xây dựng những mối quan hệ có giá trị và mang sự nhiệt huyết đến cho cộng đồng. Tôi muốn mọi người nhớ rằng khi tổ chức gặp khó khăn, tôi đã dấn thân, kết nối và cùng giải quyết vấn đề.

Có một câu hỏi khác tôi cũng đã trả lời: nếu không bị giới hạn bởi chức danh và nguồn lực, tôi muốn xây dựng điều gì? Tôi muốn xây những cộng đồng phát triển con người, nhất là những chủ doanh nghiệp và những người chủ gia đình. Tôi mong họ trở thành những người mạnh mẽ, hào hiệp, phóng khoáng, sống có phẩm chất và có tố chất lãnh đạo. Không chỉ biết phát triển sự nghiệp, mà còn biết yêu thương gia đình, có trách nhiệm với xã hội và sẵn sàng nâng đỡ những người xung quanh.

Tôi cũng đã viết rằng một người lãnh đạo có thể tạo ra thành tích trong một nhiệm kỳ. Một đội ngũ lãnh đạo có thể tạo ra tăng trưởng cho một chapter. Nhưng một nhà lãnh đạo có tầm nhìn phải biết xây những thế hệ lãnh đạo tiếp theo, để cộng đồng vẫn lớn lên khi mình không còn ở đó.

Lời hứa thứ năm

Trong năm cam kết tôi viết ra sau buổi gặp mặt ấy, cam kết cuối cùng là xây dựng di sản: ghi lại lịch sử, lưu giữ câu chuyện, chia sẻ tri thức và tạo ra những giá trị người sau có thể kế thừa. Tôi muốn lưu giữ lịch sử của cộng đồng bằng hình ảnh, video và những câu chuyện chân thực, để nhiều nhiệm kỳ sau, nhiều thế hệ sau vẫn có thể nhìn lại hành trình đã qua. Cuốn sách này là một cách tôi giữ lời hứa ấy.

Cho đi trước là cái gốc tôi sống từ ngày bước vào BNI. Tôi đã nhận được rất nhiều: một người thầy, những người anh, người chị đã tin mình, những người anh em cùng đi một chặng đường dài. Viết lại những trang này cũng là một cách tôi cho đi lại.

Tôi không mong mọi người chỉ nhớ rằng tôi từng lãnh đạo bao nhiêu người. Tôi mong những người tôi từng giúp sẽ tiếp tục trưởng thành, và trở thành những nhà lãnh đạo có thể giúp nhiều người hơn nữa.

Đến lượt bạn

Nếu bạn đang đọc những dòng này, có thể bạn là một trong những nhà lãnh đạo tiếp theo ấy.

Bạn không cần đợi ai đề cử. Năm 2021, tôi chỉ là một người thợ sửa điện thoại, thấy một việc cần làm thì xung phong làm. Không ai dạy mình hết mọi thứ. Mình phải làm rồi mới biết, phải đi qua từng nấc thang rồi mới tốt nghiệp được nấc thang ấy. Điều thầy Long dạy tôi từ năm ấy, giờ tôi xin trao lại cho bạn: hãy dám xông thẳng, vượt qua nỗi sợ hãi, và hành động bền bỉ cho đến đích.

Vậy thì tuần này, hãy bắt đầu từ một việc nhỏ: nhận một vai trò, mời một người khách bằng tất cả sự thân tình, hoặc đi cùng một thành viên mới qua những ngày đầu. Chỉ cần mạnh mẽ tiến lên làm, sẽ có nhiều người hỗ trợ bạn, như đã có rất nhiều người hỗ trợ tôi.

Và một ngày nào đó, chính bạn sẽ là người hỏi: ai là những nhà lãnh đạo tiếp theo?

ACCELERATE để tăng tốc. LEADERSHIP để phát triển con người. LEGACY để tạo nên di sản.

Lê Tấn Đào

Lời tri ân

Cuốn sách này có được là nhờ rất nhiều người. Nếu có điều gì tốt đẹp trong những trang này, đó là của những người đã cho tôi. Những gì còn thiếu sót là của tôi.

Tôi xin cảm ơn thầy Phạm Thành Long. Năm 2021, chính thầy đã giới thiệu cho một người thợ sửa điện thoại biết đến cộng đồng những người làm chủ doanh nghiệp. Cũng năm ấy, qua khóa huấn luyện Eaglecamp, thầy khai mở tư duy cho tôi, giúp tôi nâng cấp bản thân và thay đổi mạnh mẽ. Thầy dạy tôi rằng lãnh đạo là phục vụ chính những người mình đang lãnh đạo. Ở Hạ Long, thầy lại đứng đó, làm mẫu trên màn hình, để khoảng trống cho chúng tôi tự làm, rồi giảng và chữa bài. Người thầy ấy, tôi mang ơn suốt đời.

Cảm ơn anh Đoàn Quang Thắng, người đã hỏi chúng tôi về những cục pin, và vẽ cho chúng tôi thấy con đường đi tiếp sau nhiệm kỳ. Cảm ơn anh Lê Minh Tuấn, người đã kể về tấm vé tàu ở Phần Lan, và nhắc chúng tôi rằng ai cũng từng được người đi trước chọn và dạy dỗ.

Cảm ơn anh Phạm Tiến Dũng, Giám đốc chapter của tôi, người đã tin, đề xuất và hỗ trợ tôi rất nhiều trong nhiệm kỳ Chủ tịch. Anh là tấm gương để tôi soi vào mỗi khi tự hỏi: mình là ai để người khác sẵn lòng đi theo mình? Cảm ơn anh Nguyễn Thanh Quan, người Chủ tịch đã cùng tôi đi Eagle Day, chia sẻ với tôi về năm cấp độ lãnh đạo, để tôi dám nhận lời và bước lên.

Cảm ơn chị Diễm Thúy. Chúng tôi cùng lớn lên từ một mái nhà là chapter Rainbow, chị làm Chủ tịch nhiệm kỳ 5, tôi làm Chủ tịch nhiệm kỳ 11. Suốt chừng ấy năm, chị luôn là người cổ vũ, động viên tôi, và chính chị đã mời tôi đi tiếp với vai trò Đại sứ. Từ chiếc xe lăn, chị vẫn ngày đêm kết nối và nâng đỡ từng thành viên. Với tôi, đó là một nguồn năng lượng không bao giờ cạn.

Cảm ơn anh Đỗ Văn Tam, người anh em đã đồng hành cùng tôi suốt sáu năm ở BNI, đã hiện diện và phụng sự qua 11 nhiệm kỳ, người tôi tin tưởng để trao lại chiếc ghế Chủ tịch, và đã đưa Rainbow trở lại vị thế Diamond Chapter trong nhiệm kỳ 12.

Cảm ơn anh chị em chapter Rainbow, nơi tôi bắt đầu. Cảm ơn anh chị em BNI BEST và HumanLink, nơi tôi đang được đi cùng những nhà lãnh đạo mới. Cảm ơn những anh chị đã cùng tôi ngồi học ba ngày ở Hạ Long.

Mỗi cái bắt tay, mỗi lời chào, mỗi nụ cười của các anh chị đã cho tôi thêm năng lượng để đi tiếp. Cuốn sách này là lời cảm ơn của tôi.

Về tác giả

Lê Tấn Đào lớn lên ở Quảng Nam và Kon Tum, tốt nghiệp cử nhân Quản trị Kinh doanh tại Trường Đại học Kinh tế Đà Nẵng, rồi vào Sài Gòn lập nghiệp từ năm 2012.

Từ một người thợ sửa chữa điện thoại với một cửa hàng nhỏ, anh đi theo con đường xây thương hiệu cá nhân và hệ thống bán hàng tự động trên Internet với sự hỗ trợ của AI. Anh điều hành thương hiệu bán lẻ công nghệ Tấn Đào Mobile, là nhà đào tạo phát triển kinh doanh và tác giả các cuốn sách về bán hàng, marketing trên Internet, trong đó có Tăng tốc vươn xa (2026).

Anh tham gia BNI từ năm 2021 tại chapter Rainbow. Từ vai trò hỗ trợ khách mời, anh lần lượt làm MC, ban định hướng thành viên mới, ban đào tạo, tổng thư ký, rồi Chủ tịch nhiệm kỳ 11. Hiện anh là Đại sứ BNI khu vực Hà Nội 6, đồng hành cùng chapter BNI BEST và kèm cặp những ban lãnh đạo mới.

Anh đồng hành cùng các chủ doanh nghiệp biến tri thức và uy tín của mình thành một tài sản để lại, để họ tiếp tục xuất hiện, cho đi giá trị và được nhớ tới ở một quy mô mà sức một người không kham nổi.

letandao.com

Hai món quà dành cho bạn

Nếu cuốn sách này chạm được đến bạn, tôi muốn gửi thêm hai món quà. Ngoài BNI, công việc hằng ngày của tôi là đào tạo và đồng hành cùng các chủ doanh nghiệp dựng hệ thống bán hàng trên Internet với AI, để công cụ lo phần lặp lại, còn con người giữ phần con người. Hai món quà dưới đây đều miễn phí, bạn chỉ cần để lại tên và email để nhận.

1. Phần mềm CAS Edit Video Tự Động

Bạn đưa vào kịch bản và file giọng đọc, phần mềm tự ghép cảnh nền, phụ đề, chuyển cảnh, nhạc nền rồi xuất video. Một nút bấm dựng được cả chục video. Phần mềm chạy trên Windows và macOS, không tốn token.

2. Khoá học Xây Bộ Não Thứ 2 với đội Agent tự động

Nếu Chương 5 làm bạn muốn tự tay dựng một bộ não thứ hai, khoá học này đi cùng bạn từng bước. Hai mươi bài học, chia ba phần: nạp công việc của chính bạn vào AI để AI không trả lời chung chung, dựng xưởng video với AI từ những đoạn quay bằng điện thoại, và một buổi hỏi đáp thực tế. Bạn học lại bao nhiêu lần cũng được, trên máy tính hay điện thoại.

Kết nối với tôi

Nếu bạn là thành viên BNI, hãy kết nối với tôi trên BNI Connect. Biết đâu một buổi 1-2-1 của chúng ta sẽ bắt đầu từ trang sách này.

Về cuốn sách này

SỐNG LÃNH ĐẠO được viết từ những ghi chú của riêng tác giả tại LT Mission 23 – Hạ Long, từ ngày 03 đến ngày 05/11/2026, cùng những câu chuyện và suy ngẫm của tác giả trên hành trình BNI.

Đây là ghi chép và chiêm nghiệm cá nhân của tác giả. Cuốn sách này không phải là ấn phẩm chính thức của BNI. Nội dung bài chia sẻ của anh Đoàn Quang Thắng, thầy Phạm Thành Long và anh Lê Minh Tuấn được kể lại qua góc nhìn của tác giả, chỉ giữ nguyên văn vài câu ngắn; bản quyền tài liệu gốc thuộc về các diễn giả và BNI Global. Sách không sao chép slide hay nguyên văn bài giảng. Những chỗ ghi chú không rõ đã được lược đi thay vì đoán. Thông tin về ông YP Lai ở Chương 7 lấy từ các nguồn công khai.

Tên thành viên, điểm số, nhận xét và số liệu nội bộ của các chapter được dùng làm ví dụ trong bài giảng không được đưa vào sách.

© 2026 Lê Tấn Đào. letandao.com