Tầm nhìn và mục tiêu: muốn đi tới đâu, bằng con số nào?

Một chủ cửa hàng điện thoại, đầu năm tuyên bố: năm nay mở thêm 2 cửa hàng. Nghe là thấy khí thế.

Rồi ngồi xuống tính lại. Cửa hàng đang lãi khoảng 60 triệu mỗi tháng, tức 720 triệu một năm. Muốn cả năm lãi 1 tỷ thì còn thiếu chừng 280 triệu. Hai cửa hàng mới có đẻ ra được 280 triệu đó ngay năm đầu không, hay còn ăn bớt vô lãi của cửa hàng cũ?

Đây là ví dụ minh hoạ trong bộ tài liệu Bản đồ nhiệt 30 ô, số trong đó là số minh hoạ.

Ô 0.1 hỏi đúng chỗ đó: doanh nghiệp muốn đi tới đâu, bằng con số nào, trước ngày nào, và con số đó có khớp với hiện tại không?

Vì sao mục tiêu “cố hết sức” không chạy

Mục tiêu không có con số và hạn chót thì gần như không kéo được ai. Edwin Locke và Gary Latham, hai nhà tâm lý học dành 35 năm nghiên cứu chuyện đặt mục tiêu, tổng kết trên tạp chí American Psychologist năm 2002: mục tiêu cụ thể và đủ khó đều cho kết quả cao hơn lời dặn “cố gắng hết sức”. Kết quả này lặp lại trên hơn 100 loại công việc, hơn 40.000 người, ở ít nhất tám nước.

Lý do họ đưa ra rất đời: “cố hết sức” không có mốc nào bên ngoài để so, nên mỗi người tự hiểu một kiểu, làm bao nhiêu cũng thấy được. Câu chốt của hai ông: khi bảo người ta cố hết sức, người ta không làm hết sức.

Một ví dụ trong bài: tài xế xe chở gỗ được giao mục tiêu rõ về mức tải, lượng gỗ mỗi chuyến tăng từ 60% lên 90% mức cho phép.

Ở cửa hàng nhỏ, “cố hết sức” hay đội lốt mấy câu quen như sau:

Kiểu mục tiêu	Ví dụ	Chỗ hở
Cảm hứng	“Năm nay phải bứt phá”	Không có số để biết đã tới chưa
Doanh thu	“Doanh thu 10 tỷ”	Doanh thu tăng mà lãi vẫn có thể giảm
Số chi nhánh	“Mở thêm 2 cửa hàng”	Là cách làm, chưa phải đích; dễ mở rộng lúc chưa có lãi
Quá nhiều	Bảy mục tiêu cùng lúc	Sức bị rải mỏng, cuối năm không cái nào tới

Nhóm tác giả cuốn The 4 Disciplines of Execution kể theo kinh nghiệm: ngoài việc hằng ngày, đội nào dồn sức cho hai, ba mục tiêu thường làm được; đặt bốn đến mười mục tiêu thì chỉ đạt một, hai; ôm mười một đến hai mươi thì mất hết tập trung. Đó là quan sát của người làm nghề, chưa phải thí nghiệm.

Ba tầng của một trang mục tiêu

Mục tiêu là phần tầm nhìn đã đổi thành số và hạn. Ô này tốt khi ba tầng dưới đây nối được với nhau, và tầng dưới cùng nối với số thật hôm nay.

Tầng	Thời hạn	Viết bằng gì	Câu tự kiểm
Tầm nhìn	3–5 năm	3–5 câu: làm gì, cho ai, ở đâu, lớn cỡ nào, giữ giá trị gì	Đọc lên có thấy rõ hình doanh nghiệp năm đó không?
Mục tiêu năm	12 tháng	Lãi trước, rồi doanh thu, rồi số khách	Doanh thu nhân biên lãi có ra đúng lãi mục tiêu không?
Mục tiêu 90 ngày	1 quý	Một câu “từ X lên Y trước ngày Z”	X có phải số thật hôm nay không? Ai giữ con số này?

Tầng tầm nhìn có gốc từ Jim Collins và Jerry I. Porras, tác giả cuốn Built to Last (1994). Trong bài “Building Your Company’s Vision” trên Harvard Business Review năm 1996, hai ông chia tầm nhìn làm hai phần. Phần giữ nguyên là giá trị cốt lõi và lý do tồn tại. Phần thay đổi là hình dung tương lai, với một mục tiêu lớn táo bạo (BHAG) cần 10 đến 30 năm, xác suất thành chỉ khoảng 50–70%. Ví dụ hai ông dẫn: năm 1990, Wal-Mart đặt mục tiêu thành công ty 125 tỷ USD vào năm 2000.

Chủ doanh nghiệp nhỏ khó nhìn xa 30 năm, nên bộ Bản đồ nhiệt 30 ô rút tầm nhìn về 3–5 năm và thêm điều kiện phải quy được về tiền lãi. Đó là cách CAS dùng lại khung gốc.

Sáu bước viết trang mục tiêu

Bước 1: Viết tầm nhìn thành một đoạn

Viết 3–5 câu: làm gì, cho ai, ở đâu, lớn cỡ nào vào năm mục tiêu, giữ giá trị gì. Đoạn này khỏi cần hay. Nó cần đúng điều bạn thật sự muốn.

Ví dụ minh hoạ trong tài liệu: một xưởng nội thất có tầm nhìn “thành xưởng uy tín nhất quận”, nghe hay mà đo không được. Chủ xưởng viết lại: cuối 2028 làm 20 căn hộ trọn gói mỗi tháng, lãi ròng 12% (giả định), không công trình nào trễ hạn quá 7 ngày. Tinh thần cũ giữ nguyên, chỉ thêm số và hạn.

Giữ được một bức tranh đủ lâu thì có khi nó thành đời sống thật. Chuyện 13 năm sau sống đúng cuộc đời tôi từng mơ, tôi kể trong video này:

Bước 2: Đổi đích cuối thành tiền lãi

Viết đích cuối bằng lãi, tức tiền về túi, rồi mới suy ngược ra doanh thu, số khách. Số chi nhánh chỉ là phép tính suy ra từ lãi của mỗi nơi.

Kiểm chéo bằng một phép nhân. Giả sử bản kế hoạch ghi doanh thu 10 tỷ, biên lãi 10%, lãi mục tiêu 2 tỷ. Nhân thử: 10 tỷ × 10% = 1 tỷ, lệch một nửa so với 2 tỷ. Tài liệu đặt ngưỡng lệch dưới 5%; lệch hơn thì sửa trước khi lập kế hoạch gì khác.

Bước 3: Đặt mục tiêu năm từ số thật

Điểm xuất phát là lãi lỗ thật của 3–12 tháng gần nhất. Mục tiêu năm bằng số hiện tại cộng phần tăng làm được, và ghi rõ tăng nhờ đâu: thêm khách, tăng tỷ lệ chốt, tăng giá trị đơn, khách mua lại nhiều hơn, hay tăng biên lãi, tức 5 con đường tăng lợi nhuận trong chuỗi này.

Với cửa hàng điện thoại: điểm xuất phát 720 triệu, đích 1 tỷ, khoảng trống 280 triệu. Câu cần trả lời là 280 triệu đó đi qua con đường nào, chứ chưa phải mở mấy cửa hàng.

Bước 4: Chọn một mục tiêu 90 ngày

Khuôn câu “từ X lên Y trước ngày Z” lấy từ The 4 Disciplines of Execution của Chris McChesney, Sean Covey và Jim Huling (2012), nơi nó là luật bắt buộc cho mọi mục tiêu. X là chỗ bạn đứng hôm nay, Y là chỗ muốn tới, Z là hạn chót.

Quay lại ví dụ minh hoạ: thay vì mở 2 điểm, chủ cửa hàng chọn mục tiêu tăng tỷ lệ khách mua kèm phụ kiện và gói bảo hành từ 15% lên 30% trước cuối quý. Nhỏ hơn hẳn, nhưng có số, có hạn, làm được từ hôm sau.

Một mục tiêu chính, cùng lắm thêm một mục tiêu phụ, kèm ba mốc kiểm ở ngày 30, 60, 90. Chia đều thì mốc là 20%, 25%, 30%. Chọn ô nào để đặt mục tiêu, tôi có viết ở bài chọn 1 ô chính, 1 ô phụ cho 90 ngày.

Bước 5: Gắn tên người, bóc xuống từng ngày

Bộ tiêu chí SMART do George T. Doran đưa ra trên Management Review tháng 11/1981. Bản gốc của ông, chữ A là Assignable: ghi rõ ai làm. Bản phổ biến sau này đổi thành Achievable, khả thi, và thế là mất luôn câu hỏi “ai giữ con số này”. Mục tiêu không có tên người thì là mục tiêu của mọi người, tức không của ai. Doran cũng dặn: không phải mục tiêu nào cũng đủ cả năm chữ, cái quan trọng là mục tiêu đi cùng kế hoạch hành động.

Rồi bóc ra số mỗi ngày. Giả sử cửa hàng bán 400 máy mỗi tháng, mở cửa 26 ngày, có ba người bán (số giả định để làm phép chia):

• Hiện tại 15% là 60 khách mua kèm mỗi tháng, khoảng 2 khách mỗi ngày.
• Đích 30% là 120 khách, khoảng 4–5 khách mỗi ngày, tức mỗi người bán chừng 1–2 khách.

Con số “mỗi người 1–2 khách mỗi ngày” là thứ sáng mai làm được.

Câu mẫu của Doran còn ghi luôn giới hạn nguồn lực: không quá 200 giờ công và 15.000 USD chi ban đầu. Mục tiêu 90 ngày của bạn cũng nên có một dòng như vậy, kiểu “không giảm giá máy để kéo phụ kiện”.

Bước 6: Theo dõi hằng tuần, rà lại mỗi quý

Locke và Latham chỉ ra mục tiêu đi kèm phản hồi về tiến độ thì hiệu quả hơn mục tiêu đứng một mình. Ví dụ của hai ông: giao mục tiêu chặt 30 cây một ngày mà không ai đếm đã chặt bao nhiêu thì người làm không biết mình nhanh hay chậm. Với cửa hàng, việc đếm là mỗi tuần ghi một dòng: bao nhiêu máy, bao nhiêu khách mua kèm, tỷ lệ so với mốc.

Cuối mỗi 90 ngày, so kết quả với mục tiêu rồi sửa mục tiêu năm theo số thật. Tầm nhìn thì chỉ sửa khi hướng đi đổi, đừng sửa vì một quý xấu.

Tự chấm ô 0.1

Ô này đang nóng khi hỏi “năm nay lãi bao nhiêu thì đạt” mà người chủ trả lời bằng doanh thu hay số cửa hàng, khi ba con số lớn mỗi thứ dẫn ra một kết quả, và khi không ai biết tuần này phải đạt bao nhiêu.

Mức 1: chưa có gì viết ra, làm theo đơn, theo mùa. Mức 2: có nói hoặc có viết, nhưng chưa nối với số thật, đội không nhắc lại được. Mức 3: một trang ba tầng, số khớp nhau, chủ vẫn tự nhắc. Mức 4: bóc tới từng người, có bảng số tuần. Mức 5: tầm nhìn được dùng thật khi tuyển người, thưởng, chọn việc.

Phép thử nhanh: hỏi ngẫu nhiên hai nhân viên mục tiêu quý này là gì. Họ nói không ra thì ô này chưa qua mức 2.

Checklist làm trong tuần này

1. Viết tầm nhìn 3–5 câu trên một trang giấy.
2. Gom lãi lỗ thật của ít nhất 3 tháng gần nhất.
3. Viết mục tiêu năm bằng tiền lãi, ghi rõ tăng nhờ con đường nào.
4. Nhân thử doanh thu mục tiêu × biên lãi, lệch quá 5% thì sửa.
5. Viết một câu “từ X lên Y trước ngày Z”, X lấy từ số thật.
6. Ghi tên người giữ con số và một dòng giới hạn nguồn lực.
7. Chia ra số mỗi ngày cho từng người, đặt ba mốc 30, 60, 90.
8. Chọn một giờ cố định mỗi tuần để ghi số và so với mốc.

Mấy ý này từ đâu ra

Doran (1981), Collins và Porras (1996), McChesney, Covey, Huling (2012), Locke và Latham (2002): bốn nguồn trên đều dẫn từ bản gốc. Phần CAS thêm là điều kiện mọi tầng quy về lãi, tính từ số thật. Thang 1–5 là CAS tự viết, mượn ý các bậc trưởng thành của mô hình CMM.

Đây là ô 0.1, ô mở đầu nhóm Người chủ và chiến lược trong chuỗi Bản đồ nhiệt 30 ô, bộ tôi soạn cho chủ doanh nghiệp, tổng hợp từ các khung quản trị gốc. Cách chấm cả 30 ô nằm ở bài trước, tự chấm doanh nghiệp trong 45 phút. Ô này bạn tự chấm được tại cas.letandao.com.

Còn bạn, mục tiêu năm nay đang viết bằng doanh thu, bằng số cửa hàng, hay bằng tiền lãi? Ghi thử câu “từ X lên Y trước ngày Z” của bạn ở phần bình luận, tôi đọc hết.